爱华网国内有关长期激励的书籍和研究成果普遍关注的是长期激励设计的技术与方法。但随着知识经济的兴起，信息文明的到来，产业和企业的生命周期进一步缩短，作为发挥重要激励和约束功能的长期激励系统已不再停留在简单的操作、技术和制度层面，它必须随着公司外部环境和内部经营策略的变化而有所调整，以确保企业经营战略有效落地。越来越多的研究学者和咨询顾问开始注重进行有关组织战略和长期激励体系的一致性研究，更多的企业如微软/SAP等也开始根据企业的战略调整自己的长期激励策略，即把长期激励策略与经营战略有机地结合起来，有效地推进公司战略的实施。
一、基于战略的国企经营者长期激励体系介绍
根据本人的研究和总结，基于企业战略的国企经营者的长期激励体系主要研究五大基本问题：企业使命、行业选择、产品与业务选择、企业生命周期、竞争方式选择。企业使命国有企业使命大致可以分为以社会福利最大化的社会政策目标和以企业利润最大化的经济效率目标两大类，现实中绝大多数国有企业是这两类目标的混合。以社会政策目标为主的国有企业，一般主要以国有独资形式存在的。这类企业存在的价值并不是为了获取投资收益的最大化，它的存在是为了实现国家某项特殊政策职能，这类企业的数量应该很少。由于这类国有企业不以追求股东价值最大化为导向，在这种背景下，如果过多地强调以利润共享为核心地长期激励机制，反而会误导企业经营者行为，不利于企业价值地实现。这类企业的经营者应该是准公务员，一般是经营者在完成一定的目标任务的前提下可以得到相当水平的固定收入，尤其是保证其在退休后能够具有相当高的稳定的收入水平，保证其终身的体面生活。追求股东价值最大化的国有企业，应该按照市场规则和现代企业制度地要求来运作，建立与现代企业一样的企业经营者的报酬激励约束机制，企业经营者的报酬数量和结构也是由董事会据其经营业绩动态确定的。长期激励模式地选择要依据企业的战略、行业特点、发展阶段、竞争方式等多个因素。。从长期看，现有的国有企业最终应该形成两类，一类是少数以承担政策目标为主的国有企业，另一类是绝大多数不承担政策目标、以市场效率取向为主的现代企业。对于具有双重目标的国有企业，经营者报酬制度只能采用“适度的”激励性和多元化，不能过于强调报酬高水平、激励性和股权激励。行业行业差异至少在三方面影响经营者的长期激励模式选择，一是行业的垄断性，对于垄断性行业的国有企业，激励性的经营者报酬制度、股权激励是不必要的，因为垄断性行业的国有企业业绩并不是经营者努力程度和能力的真实表现。只有在竞争性行业中，多元化的报酬结构、激励性的报酬水平股权激励才有意义。从长远看，国有企业在竞争性行业中将会逐渐退出，因而将来真正的国有企业实施股权激励制度的空间并不大；二是行业的技术特性，例如高新技术行业的企业和传统行业的国有企业，经营者报酬制度构成和水平一般具有较大的差异，在高新技术行业，股权激励所占比重和总体报酬水平一般都大于传统行业。因而在具体到不同行业的企业中，要有针对性的经营者收入分配改革指导意见。三是行业的发展阶段。在行业的启蒙期、成长上升期、成熟发展期、衰退期，由于企业的价值升值空间的不同，对长期激励模式的选择也有很大差异。在成长上升期的行业更多地强调以股票升值为核心的长期激励模式，在成熟发展期的行业更多地强调以分红为核心地长期激励模式。产品产品的差异性影响企业经营者长期激励模式的选择：在一个垄断市场或卖方市场环境下，由于经营者对企业业绩的影响很低，这时，经营者偷懒和投机行为就会加大，代理成本也就越高。企业价值或股票价格与经营者贡献的相离使得股权激励的效果就会大大折扣。与之相反，在一个完全竞争的市场或买方市场环境下竞争性企业产品竞争力更多地要依赖企业经营者地努力来打造其竞争优势。在这种情况下，以股权激励为核心地长期激励模式能够发挥比较好地效应。在产品市场充分发达的国家里，消费者和生产者之间能达到某种利益均衡，即生产者能提供价廉物美的产品，而消费者愿意支付合理的价格。在这种环境下，经营者是否能够提供令客户满意的产品与服务成为竞争的关键所在，也是企业能够提升价值的关键所在。只有不断创新、改善经营、降低成本、提高质量，向消费者不断提供价廉物美的产品和服务，消费者才会购买企业的产品和服务。不然，企业生产出来的产品和提供的服务就没有销路，投资者的投资就不会有回报，经营者的利益也就无从实现。如果消费者主权处于劣势，消费者就无从激励和约束经营者的行为。企业生命周期企业要根据自身所处的不同的发展阶段，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其企业战略的长期激励模式。在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。 此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。在快速成长期，由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕这时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。企业进入衰退期，可能有企业本身的原因，也可能是由于外部环境造成的。衰退并不完全意味着企业走向灭亡，更多时候是企业发展阶段中的一个低谷。在衰退期，企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降，财务状况开始恶化，负债增加等。与此同时，会出现员工离职率增加，土气低落，组织承诺度下降，员工不公平感提高等现象。此时的企业有两种选择，要么坐以待毙；要么采取收缩战略，控制住成本，剥离亏损业务，有计划地培育新的增长点，使企业有效地蜕变。但是企业的蜕变需要一个过程，在这个过程中的薪酬体系需满足以下特点。在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，较高的基本工资和较高的福利将是明智的选择。
企业的竞争方式：企业的竞争方式包括进攻型战略和防御型战略。防御型战略适合采取高于市场标准的基本薪酬。由于其发展空间有限,高变动薪酬和长期薪酬很难具有高激励性,因此在薪酬结构上适合高比例的固定薪酬和短期激励。采用进攻型竞争战略的企业具有以下特征:(1)重视员工个人能力和个人贡献;(2)投资项目多,资金和人才需求大;(3)注重个性和品牌;(4)密切关注公司绩效;(6)薪酬制度要适合不断变化的业务。因此,其薪酬决定倾向于以技能、个人绩效、定量指标为标准,基本薪酬低于市场标准;其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期激励和非经济薪酬。
