爱华网从事销售管理多年，深刻地体会到：管理的核心是控制。控制就像开闭水闸，如果出现开闭闸时颇感费力的时候，你的管理中肯定已经存在着令自己头疼的问题。成功的管理着一定是把握住了控制的杠杆，像放风筝一样收放自如。控制是否到位，则是控制的关键点。比如，管理者传达的指令是“1”，执行者接受的指令同样是“1”，而不是“0.9”或“0.8”等数字，只有这样才叫控制到位了。控制不到位的地方，我们称之为管理盲区。 销售经理是企业和市场的唯一对接桥梁，因此，企业如果无能力控制销售经理，也就无能力控制市场！笔者在工作中发现，在管理销售经理中，有五个管理盲区是容易被高层管理者所忽视的。
一是心态管理盲区：
虽然目前还没有“心态管理”这一名词，但事实上目前很多管理者或企业主是相当看重职员的心态的。良好心态来源于职业道德、个人修养和社会阅历，所以，职员有良好的心态对一个企业来说是非常重要的。
销售经理更需要有良好的心态，因为销售经理是离企业管理视线最远的职员，他们在一线市场，山高皇帝远，如果没有良好的心态，出问题的概率会相当高。比如，如果销售经理怀着捞一把就走的心态，你派他去招商，他一般会选择有钱没网络实力的经销商，或为达到签约目的而随便承诺经销商，最后他拿了提成走人，剩下你公司去擦屁股吧。
目前许多企业为了追求销售业绩，想方设法招聘有经验的销售经理，考核的标准只有销售经验，心态考核则成了盲区。结果大部分销售经理在一年内都基本消失了，当然这里有企业的原因也有销售经理个人的原因，但关键的原因是企业未重视心态管理的原因。因为新职员和企业必须经过一个磨合期，职员良好的心态就会成为润滑剂，减少两者间的摩擦。比如，销售经理有与企业共同成长的心态，他就不会因为短期达不到期望值而产生离开的念头。
心态管理是一种感性管理，准确地说，只能凭管理者对职员的日常细节去感觉去判断其心态，掌握他的实际想法后通过谈心的方式去感化，如果无法感化或通过调查认为不合适聘用，建议立即辞退，否则后患无穷。
二是业绩管理盲区：
绝大部分企业都将销售业绩作为是考核销售经理的重要指标或唯一指标。笔者认为这是不合理的，或者是不现实的。因为在营销年代，一个产品的销售量是受综合因素影响的，包括产品本身的定位、质量、价格、包装等内在因素，还包括广告策略、广告投放量、经销商实力、终端铺货、终端出样、终端促销等外在因素。而作为一个销售经理，在产品到达经销商仓库后，其力所能及且属于其职责范围的只有终端铺货、终端出样和终端促销等三项工作，也就是说，销售经理只要把这三项工作做好，就算合格的了，其它影响销售量的因素是作为销售经理无法控制的。比如，产品质量不好，影响了销售量，公司不投入广告，也会影响销售量。如果只以销售量来考核销售经理的业绩，是否有点冤呢？
事物总是存在因果关系的，产品销售也一样。因产品好、广告好、渠道好和终端好，结果肯定销售好。所以，终端业绩的考核是绝大部分企业对销售经理业绩管理的盲区。笔者曾对公司的区域经理设计了以终端考核为主（重奖重罚），销售量考核为辅（有奖无罚）的业绩管理制度，区域经理们认为公司这样考核业绩，他们心服口服，执行起来也相当顺利。部分内容如下，可作为大家参考：
区域经理业绩考核奖罚办法：
1、月销售任务奖
未完成月销售任务70%的该地区的区域经理无奖金；达到70%以上的，按实际完成销售任务比例乘以3000元，作为该奖金。
2、铺货奖
在规定时间完成铺货任务的该地区的区域经理，每人奖励3000元。
3、月产品陈列奖
陈列分数 奖金数 陈列分数 奖金数
31~40 15元/分 41~50 20元/分 51~ 25元/分 月产品陈列奖按陈列分数进行奖励的考核办法：a、在货架上产品正面陈列面每一小盒为1分、每一个礼盒为4分；
b、从已铺货终端中随机抽出10家进行检查打分，总分合计是陈列分数；
c、当月检查算当月的。
4、月终端包装奖
包装终端数需达到已铺货终端10%的终端任务才能获得此奖。月终端包装奖按产品礼盒包装数乘以5元进行奖励。
考核办法：
a、公司出钱产生的终端包装不计算在内；
b、在终端货架顶、橱窗、产品展示架或其它可供产品展示的地方，每1礼盒正面为1分，按已包装终端总分合计是终端包装分数；
c、每包装一个终端需及时通知公司；
d、当月检查算当月的。
5、处罚办法
1） 规定时间内铺货率达不到80%时，处罚2000元；
2） 月产品陈列考核30分以下（不含30分）的考核区域，罚款500元；
3） 月终端包装数量低于已铺货终端10%的，罚款500元；
三是执行管理盲区：
执行管理是最容易出现盲区的一项工作，特别是销售策略或计划的可操作性，最容易成为管理的盲区。主要原因是企业的营销总监不喜欢到一线市场了解情况，或者走马观花地凭经验判断市场，没有耐心听销售经理的建议，没有发现执行的盲区并及时调整对应的策略，最后造成策略的预期不如意。比如，某啤酒厂家为了让促销员多推销自己的产品，将开瓶费提高到竞争对手的一倍，结果促销员还是愿意拿竞争对手五毛钱一个瓶盖的开瓶费，而不要这家一块钱一个瓶盖的开瓶费。原因是竞争对手的开瓶费虽然低一半，但是当天可以兑现；而这家啤酒厂则需要10天兑换一次，这个城市的啤酒促销员流动性比较大，三两天换一个场，所以10天兑换一次远远没有当天兑换有吸引力，况且谁会喜欢兜里整天放着啤酒瓶盖呢？
执行管理重在策略或计划的可操作性强，营销总监或策划人员制定策略或计划首先必须能“落地”，然后考虑差异化等东西。但现在许多搞策划的“大师们”喜欢搞些出其不意的“创新”，而忽视了方案能否“落地”。笔者认为是本末颠倒了。如果你的策略或计划让一个初中毕业的普通促销员看一次就知道一、二、三怎么做，那是操作性强的计划了，如果销售经理都不能完全理解你的计划，那执行起来肯定走样。
四是培训管理盲区：
销售经理是“放野的马”，对销售经理实施培训是很好的驯化管理。但目前企业往往只注重职前的培训，职中培训则成了管理的盲区。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，一年也就回一、二次公司。在当地呆久了，这些经理们也就“皮”了，缺乏工作激情、丧失斗志或占山为王，这些都是驻地经理们的通病。所以对销售经理们的职中培训就显得相当重要和必要。最理想的是三个月统一招回公司进行一次培训，除业务知识的提升外，有一项很重要的培训就是封闭式的三五天军训或潜能训练。这样，销售经理们再回到市场又充满激情和斗志了。这对他们的工作效率的提高是相当有利益的。
五是归属管理盲区：
销售经理是公司的管理中层，一个企业中层的稳定远比高层稳定重要。聪明的老板是很会管理中层职员的。有位化妆品老板，全国设了三十多个分公司和办事处，全国有促销员近二千名。他公司的产品都由各分公司或办事处直接经营，没有一个代理商。公司现在运营十多年了，虽然很少打广告，但销售一直稳步上升，现在已经超过1亿元的年销售额。产品在家乐福、联华、沃尔玛等超级大卖场的同类品销售量都是前十名的，而且十年来没有走一个销售经理。笔者问他是如何管理这些销售经理的，他说很简单：让各分公司的经理们真正有归属感。他的这些分公司经理原来都是一般的年轻业务员，只做最基础的终端工作，一个月也就拿一、二千元的工资。后来他将这些比较实干切忠诚的业务员提升为分公司经理，分派到全国各地。然后在当地为他们买一套15年按揭住房（价值在三十至四十万之间），公司支付首期按揭和按月交纳供房款，房产证写分公司经理们的名字。这位老板让原来才赚一、二千元工资的业务员突然有了一套几十万元的房产，有了一个真正属于自己的家，立即找到了归属感。所以这些分公司的经理们是相当稳定的，也是相当卖力为老板做事情的。笔者想，如果当年三株公司采用这位老板的这招，三株公司是不会垮台的，各地的销售经理也不会卷款而走的。但目前确实很少能为员工归属感投资的老板。
归属感的投资真的是企业对销售经理管理的一大盲区呀！
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