爱华网明基逐鹿不断拓展产品线，为那些有志于专长于技术研发的技术天才提供了满足专业追求的机会。同时明基重视内部招聘与轮调，鼓励有意到专业层之外的研发人员到下属的工厂、管理咨询、生产基地等谋求其职业兴趣。 打破职业天花板 本刊记者 钟孟光
与UT斯达康对研发人员实施弹性工作制不同，明基逐鹿的研发人员遵循的是严格的上班制度，而且还在早上7点50分安排集体跳操。
“大家天天早上都来跳早操，锻炼一会再进入工作状态，其乐融融的，有点家的感觉。弹性工作制呢，各自封闭做东西，做起来就没那么和谐。” 即使早上7点就从家里出发，明基逐鹿研发人员吴忠对公司的现行制度也不反感。
强调团队合作
明基逐鹿产品线涵盖分销供应链（DCM）、企业制造执行系统（MES）、APS（高级产能排程）、采购供应链（SRM）、企业资源规划（ERP）和成长型企业解决方案等领域，竞争优势主要源于创新。用明基中国区人力资源总监、明基电通信息技术有限公司中国营销总部人力资源总监孙世昌先生话说，就是品牌与技术的创新。
明基逐鹿把“传达信息生活的真善美”作为企业的目标与企业愿景。这可从明基逐鹿的“雁行理论”中窥得一斑：朝着共同的目标前进，彼此间同心协力、互助合作；将团队目标置于个人目标之上，主动提供资源。
因此，与其他部门的同事相比，明基逐鹿的研发人员在工作上并没有享受什么特权。对于严格的工作时间是否影响研发人员的工作效率，孙世昌对此不以为然，认为这是沟通的问题。“公众的印象是技术好的员工就一定不拘小节，为了留住这个员工就只能迁就他。其实研发人员并不都是这样。我们给他们一个合理的解释，告诉他明基的文化就是强调团队合作，而且研发也是要靠团队合作。沟通到位了，研发人员都能接受。”
从华南理工大学毕业后在明基逐鹿手机研发团队工作了2年的吴忠颇有同感，“刚进入公司时，身边的同事就不停地给我灌输‘没有不可能完成的任务’积极态度，天天与拥有相同目标的人一同工作，能更快速，更容易到达目的地，因为彼此之间能互相推动。”
重视激励
明基逐鹿的总经理洪宜幸先生认为，明基逐鹿对研发人员的管理在强调刚性的同时，把激励放在首位的。
孙世昌介绍说，占明基逐鹿近40%的研发人员在薪酬上不只具有相当的外部竞争力，在内部也占有相当的优势。根据去年由人力资源部所做的市场调查，在华东地区，绩效较好的20%-50%研发员工薪酬处于市场的前端，30%左右则处与同行业中上游的位置，20%左右绩效较差的员工薪酬低于同行业平均薪资水平线。明基逐鹿的研发人员在本薪部分并不占有明显优势，但由于绩效薪酬较高，拉开了收入的差距，也慢慢淘汰了不适合明基文化与业绩的研发人员。
根据每年定期针对研发人员所做的满意度调查，明基逐鹿的研发人员把职业发展机会、专业提升、待遇与工作环境排在前三位。据此，明基逐鹿有针对性地制定了三项激励措施：一是项目奖与专利奖。在薪酬制度的设计上对研发人员做了倾斜，项目的绩效奖与获取专利数额较高。此外，根据研发人员成就感比获得金钱更看重的特点，每次获取专利，企业都会在内部网站发出电子邮件公开表扬，并在数千名员工人参与的年终晚会上向获得专利的员工授予发明奖纪念品。
二是提供职业发展机会，公司为研发人员建立了双元竞争体系，即管理层与专业层晋升。喜欢或更适合技术钻研的研发人员，可以走专业晋升体系，分为工程师、高级工程师、资深工程师、专案经理、专案总监5级。走管理层晋升的则包括主管、部门主管等职位。走管理通道的人员有可能会管理那些专案经理，但薪酬也不一定会比下属的专案经理高。
三是专业提升。为了使研发人员在学习培训上比其他部门的员工拥有更多的机会，明基逐鹿经常会邀请国外的业界专家、厂商、客户给研发人员做专门的技术指导；或外聘资深专家做项目管理、流程改善方面的培训；或与一些先进的ODM公司合作，将研发人员外派学习等。
“对我们这些研发人员来说，是否有持续的学习机会是非常重要的。因为我们在公司内缺乏与外界沟通交流的机会，只有对新技术的变化发展必须保持相当的敏感，才不致被社会所淘汰。”吴忠这样解释，“因此，公司能否给研发人员提供学习机会让我们得以持续成长就显得非常重要。”
破解职业天花板
由于有限的晋升通道及担心技术落伍的想法，一般人认为研发人员比较浮躁。孙世昌对此并不认同，“我觉得，这主要还是一个企业文化的问题。明基非常重视企业文化建设，目的就在于给我们的员工营造一个家的感觉，如果他们把公司当成自己的家，试想，还有几个人会舍得离开的？”
孙世昌所指的家，是指在明基内部营造家庭的环境。首先在上下级之间消除等级观念，直呼姓名；其次注意增加研发人员的生活乐趣，让其生活也变得更有趣，比如周六定期的旅游、球赛、联谊等活动。
然而，研发人员在本身专长领域内都是专家，在工作上的自主性一直很高，独立性也较高，他们对组织的忠诚度较低的原因就在于——他们献身于自己所从事的职业，而不是所服务的组织。因此，要让他们留在公司内，就必须发挥其所长。孙世昌也认为，要打破研发人员的天花板，不只要在企业文化上下功夫，还必须根据研发人员的专业追求、职业兴趣做更多的工作。
明基逐鹿每年提取营业额的4%作为研发经费，并不断拓展产品线，为那些有志于专长于技术研发的技术天才提供了很多满足专业追求的机会。同时明基重视内部招聘与轮调，鼓励有意到专业层之外的研发人员到下属的工厂、管理咨询、生产基地等谋求其职业兴趣。“由于明基盘子大，这种空缺机会比较多，研发人员出身的管理人员实际上处于需求状态，转行都做得非常成功。”孙世昌表示。
他的观点也得到了正谋求轮调的吴忠的认同，他把做软件设计出身、后来转做销售人员，现在做到明基逐鹿华东区销售总监的苏凯作为自己的职业追求目标。孙世昌介绍说，类似苏凯这样的研发出身、转行做得很成功的技术人员，在明基“一时数不上来，太多了。”
明基逐鹿对研发人员的选才标准是诚实聪明，做事实在，心地善良，能理解团队处境并能愉快合作，自我要求高，不断追求超越自我，在专业上具备相应基础。孙世昌解释说，这与明基逐鹿所处的苏州城市氛围有关，研发人员在华东地区机会太多，工作性质又决定了他们必须沉下心才能做出成绩，所以往往在专业合适的基础上把做事实在与心地善良作为主要的衡量标准。
即使这样，明基逐鹿的研发人员受大环境影响仍然很大，不少厂家以高薪诱惑，10%的核心研发人员离职率让作为人力资源总监的孙世昌不甚满意，并将此视为是目前公司在研发人员管理上面临的最大挑战。
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