爱华网成都一家民营企业，因为想比较同行而言，进入市场较晚，市场份额与同行相比也不在同一个档次上，企业高层十分着急。为了让产品能迅速占领市场，该企业老板陈总通过朋友关系找到我们，希望以二十万的年薪借助猎头的专业优势找到一个熟悉市场、精通管理能带领团队。又深谙营销策划的高手，而且这位高手必须从同行竞争对手中挖掘，能帮助他们在三个月内建立营销队伍、培养销售骨干、拓展市场通路、半年内将自己的品牌排名提升到前8名。
我们猎头顾问对该企业进行了详细的调研和了解。该公司的产品科技含金量不高、技术创新能力也不强，产品优势与同行比较明显处于劣势。所以，发展的形式逼迫该企业过分依赖于销售模式极其团队力量，但同时它的销售体制和组织构架也比紊乱，按陈总的意愿，这个人非超人不可，由此，我们建议该公司降低标准。
从以上的案例可以看出，民企在与猎头公司交往时，往往不太了解猎头行业的作业规则，也不太清楚企业自身的实际需求，导致期望过多等心理落差，最明显的，莫过于以下典型问题——
问题一：民企猎头，用人目的有偏差
相当一部分猎头公司时常会接到这样的投诉：一些民营企业在与猎头公司合作成功“猎”到人才之后，却发现自己颇费周折辛苦聘请到的人不能给企业带来预计和期望中的效益，于是一些接触过猎头公司、与猎头公司打过交道的企业认为，猎头公司给自己找到的人才不能为企业提高业绩，猎头公司的服务有问题或者猎头公司给自己挖到的人才不合格。猎头公司对这种情况是有苦难言：许多民营企业由于其自身组织结构等方面的问题，人才流动率很高，一但出现人才组织构架空洞，企业便急切地找猎人猎“头”，目的性和功效性导致这些民企与猎头公司打交道时普遍存在人才寻求定位的仓促盲目、人才运用中的短视急进的问题。
我们认为，民企寻找猎头，一定要先做准确实际的需求定位，客观地认识猎头公司的作用。猎头公司实际上只能解决民企内部对人才的需要问题，尽量弥补人才空洞、从人才供应链方面解决制约民企发展的人力资源因素。而猎头公司猎来的人才，是否能在短时间内发挥实效性作用，成功解决企业内部问题，提高企业发展速度，是受很多方客观因素影响的。
因此民企要摆正态度，在搜寻开始时就要确定自己需要的是怎样的人才。企业有权利也有必要请猎头公司帮自己系统地阐述和规划需要，同时，企业也要积极与猎头公司对话，充分考虑被聘人才和招聘企业之间的资源整合问题，确定能否给所需人才提供相应的发展平台，能否满足人才对薪金的期望等问题。猎头公司能帮助客户即雇主们就所招职位正确地评估其期望值，重新核定其有关组织架构的汇报路径，确定一个切实可行的入职条件及薪酬待遇。
还有一点，少数民营企业在与猎头公司打交道时，对猎头公司所提供的服务有超出社会道德和公众利益等方面的要求，希望猎头公司挖掘竞争对手的商业机密或者所猎人才所掌握的原有企业资源。这种做法不但破坏猎头行业的风气，而且与公众利益相违背，正规优秀的猎头公司面对这样的用人目的，是不会为其服务的。
问题二：组织融合，给人才和猎头公司多一点时间
民营企业在与猎头公司接触中遇到的另一个问题是新进人才与组织无法融合，民营企业在物色高级管理人才之时往往要求找一些曾在知名大型企业任职的高级人才，或者有外企相关工作经验的人才。但是，这样的人才很难在短时间内很难真正与民企的组织、企业文化相融。企业相关领导人往往认为人才与组织不容与猎头公司的服务质量有关，就会再次要求猎头公司无偿提供参考人员或者退还一部门佣金。实际上，人才与组织的不融合不仅仅是人才的问题，更与企业文化相关。不管什么样的人才到了一个新的企业环境之中，都有一个适应和学习的过程，企业在这个时候应该给猎头公司和人才更多时间，在使用人才方面与猎头公司努力进行多方位的沟通，同时，也给人才以磨合学习的时间。
如果只是因为在短时间内人才与组织难以融合，企业就要猎头公司再次提供搜寻服务，其实不仅仅是对人才的不负责任，对企业资源和猎头公司来说，也是一种浪费。所以，当企业和猎头公司在合同书上签字后，不要让职位说明书成为变动的目标。假如企业原需求改变了，要改变搜寻并且再次支付其费用。不可能两次搜寻只支付一次价格，搜寻必须从零开始，猎头公司往往要调动很多的人力和资源来进行。
问题三：猎头公司对一些民企诚信有顾虑
由于民企受自身因素的制约，在员工福利和发展空间等方面没有很多优势来吸引人才，所以一些民企就开出高价薪酬作为引进人才的一个优势，但是等人才入职之后，就像上述案例中的该类型企业一样很难兑现承诺。一方面企业有顾虑：不熟悉人才的信用情况，不敢把权利下放，他们对人才抱着传统的试用意识，另一方面，也把对人才的考核情况作为是否完全支付与猎头公司合作款项的条件。这样做，不仅仅是对人才的不负责，人才是在企业相关承诺的前提下接受面谈、交流与入职的；另外也是对企业的不负责，企业也在这期间耽搁了时间、浪费了资源，甚至更可能影响组织的凝聚力等方面的结果。这样的民企在用人条件操作不规范，是无法吸引到真正人才的，企业在招聘相关职位的时候应有一个相对应的明确的薪酬体系，在人才面谈交流过程中只能在一定范围内浮动。如果民企不履行承诺，导致人才和猎头公司对企业的不信任和规避，甚至打乱猎头市场对人才的有效资源优化，猎头公司对民企信用的审视和怀疑，将从一定程度上阻碍民企和猎头公司的真诚合作，最终受影响的还是民企自身。
在三五年前，猎头公司很少会接到民企的招聘单子，但如今在有些猎头公司的帐本中，民企的业务已上升到了营业总额的20％。面对如此巨大的市场，原本只做外资企业单子的猎头公司也开始摩拳擦掌，想要涉足这个迅速增长的市场。那么为民企做猎头与外企有什么不同？民企喜好怎样的职业经理人？会采取怎样的薪酬支付方式？如何调节双方的薪酬矛盾？种种新课题，也成了众多猎头公司私下探讨的焦点。
近年来，中国发展最快的企业是民营企业而不是外资企业，它的发展速度可谓一日千里。中国2003年吸引外资530亿美元，成为世界上替代美国吸引外资最多的国家。这一纪录让民营企业倍感压力，也推动他们在资金积累、业务市场规模、管理水平提升方面不断寻求新的突破。企业发展的关键是人力资源配置，然而，涉足这一市场的猎头公司发现，为民企招聘，不像外资企业，只要摸准了规律喜好，业务的成功率会很高，而民营企业千人千面，要让双方达成意向，完成招聘，不是一个简单的过程。为此，记者采访了较早涉及民企猎头业务的上海某猎头公司总经理余仲望先生。
争取民企单子：
第一个“螃蟹”不好吃前些年，外资企业管理人员到民营企业去还是个新鲜事，除了民营企业管理经营还有差距之外，薪资水平是一个主要的障碍。现在的民企老板，由于观念改变、薪酬体系没有限制，可以拍板以高薪吸引“精英职业经理人”。而对于职业经理人来说，在外企势必遭遇“玻璃顶”的危机，即使做到了总监，也只负责单个企业部门的运作，如果能流动至民企，上升到集团公司担任高层，那样的挑战对他们有极大的诱惑力。
面对这样的市场供需态势，民企的单子还是很难做。一个有经验的猎手先要了解100个候选人的简历，通过电话联系了解适配度，再对他的能力进行评估，然后从中选取10位进行面试，最后确定入围的几位。这样庞大的工作量仅是猎头工作的开始，由于民企老板用人谨慎，他们有时会向猎头提出各种近乎苛刻的要求：候选人背景要求严格调查，包括他的工作记录，道德观念。记得一次猎取一位外籍华人，老板甚至要求猎头调查他的大学、中学、甚至小学的同学对他的评价，还要求猎头到国外去向他的父母了解情况。
间接对话———经理人VS企业猎头公司通过了对民企管理的第一步直接考察，第二步就需要候选职业经理人出马了。通过双方面对面的交流，让经理人确定坐在面前的是否是一个好“主人”。这里，余经理教了经理人三招：
首先，和应聘外企不同，选择民企就是选择老板。通过接触沟通，看你能否和他建立起信任的关系，了解在知识、理念上是否处于同一个层次。一般来说，学历高、观念开放、年轻的老板，应该比较容易沟通。如果是一个素质不高、个性很强的老板，一般不太会体恤下属，没有沟通的平台，有很深的防范心理，这样就比较难合作。
其次，了解企业目前的员工结构。你可以问这样两个问题：1、过去有无从社会上招聘过高层管理人员？家族化的民企，企业核心部门的管理者如若都是“皇亲国戚”，那么说明他们很排外，没有建立起对职业经理人的足够信任，那样的公司成功合作的概率也很低。2、和老板一起打天下的人，他们做些怎样的职位？回答如果是位居高层，其优点表明老板比较开朗，易相处，缺点是经理人将来要推进一个新项目，改进企业组织架构会比较困难，这时有必要和其他的高层人士见见面。回答如果相反，要注意老板是否独断专行。
再次，了解企业的规模和效益。企业现在存在的问题有哪些？需要招聘职业经理人去解决哪些问题？有多少家分公司，年销售额达到多少，公司效益如何，企业在行业中所处的地位怎样，包括老板的抗风险能力等等。如果是规模较大、占有一定市场份额的企业，一般会有几家公司或者工厂，很需要职业经理人帮助企业建立管理体系，做好市场规划，甚至要开始考虑资本运作了，因此这是经理人大展拳脚的良好舞台。
直接对话———
猎头VS企业猎头接到了民企的单子，是否每笔业务都可以做呢？如何甄选呢？
余经理认为，目前猎头公司遇到的企业订单一般都来自年销售额在1亿元到10亿元的制造型企业（咨询类公司除外）。因为这样规模的企业，管理方式急需从“人治”转向“法治”，因此对猎头的需求最为旺盛。当然，也只有上亿销售额的民营企业，才能承受比较高昂的猎头费用。针对这些企业的单子，主要考虑以下三方面：
1、薪酬分配问题。这个最为直观，也最为重要。我们经常碰到这样的情况：合同上说好了30万元年薪给职业经理人，但其实是12万元薪水＋18万元年终奖，因此一个经理月薪可能只有1万元，剩下的奖金部分到底能否兑现让职业经理人心中没底，事实上不能兑现的情况确实时有发生。但是在外企，一定是薪水占大头，比如22万元，其余的作为奖金。许多职业经理人肯定对当年广西北海喷施宝公司引发的“中国职业经理人第一案”记忆犹新，这样缺乏保障的薪酬对候选人来说是缺乏吸引力的，猎头的工作也会困难重重。
2、人事管理制度是否健全。很多民营企业不重视人事管理，一般由总经理办公室或者人事部来承担人力资源开发的工作，做得非常粗浅，有以下两点不足：
企业薪酬没有跟同行做比较，薪酬标准与市场化标准有距离，这样老板给职业经理人开工资全凭想当然，给猎头最初的工作带来了麻烦。
没有建立薪资体系，也没有考虑内部平衡问题。员工工资没有标准，级别工资差异巨大，部门之间同级的差距也很明显。这样职业经理人进入公司势必引起大家的不满。对经理人今后的工作不利，也增加了猎头的失败率。
3、管理水平。如果企业有一定规模，但管理混乱，经营不善，想寻找几名职业经理人做救命稻草，这种企业对人才吸引力不强，很难招到人，猎头做起来也累，即使找到了也留不长久。所以，我们还要了解，他们原来的管理人员都是从哪里来的？以前有无用过猎头招聘？有没有高层管理人员是最近从外企招聘来的？合作后感觉怎样？从中我们可以判断企业管理目前的水平。此外，可以适当了解和老板一起打天下的老臣子会如何看待职业经理人？经理人工作会遇到怎样的困难？
如何用好职业经理人———更正三大观念误区让双方达成长久的合作是猎头公司最终的目的。余经理发现，在如何用好职业经理人的观念上，一些民企存在着误区。只有修正观念，才能保持双方长久的合作。
1、经理人不是企业的救命稻草。猎头的工作是锦上添花，而不是雪中送炭。也就是说，一家濒临破产或者负债累累、长期处于亏损状态的企业，希望通过高薪聘请一个职业经理人来扭亏为盈，或者带入几笔业务，那么就错了，经理人能让企业起死回生的机率是很小的。外企都明白，职业经理人的作用是给一家已经很好运作的企业带来更有效的管理方式和外企的先进管理理念，让企业有能力取得更大的突破和发展。如果期望值太高，民企老板会抱怨经理人没有起初想象得那么好，而经理人呆不了半年一年也离职了。
2、不能急功近利。有些老板的心态很急躁，老想着花了钱，马上要有效果出来，这样大的压力，让经理人的心态也会扭曲。比如经理人知道了老板的要求，受到了压力，就会急切地施行“上任三把火”，急着将他掌握的外企的管理体系一下子搬出来，结果很可能是到处碰壁。因为公司的体系是一种文化，是一个企业长期养成的习惯，要改变是一个循序渐进的过程，先取得大多数员工的支持才是上策。否则当某些人的利益受到伤害时，到老板处告状，你的工作就很难开展下去。
3、以平常心对待人才流动。假如是一个杰出的经理人，有了更好的机遇跳槽了，民企老板会很受伤，他们见不得人才的流失，一旦“将军”辞职，“大帅”一下子就手足无措了。而像在外企，人才流动是非常正常的。因此，保持一颗平常心也是非常重要的。关键在于要回过头来考虑一下：为什么留不住优秀经理人？怎么能吸引新的优秀经理人？
猎头成功四步（具体查看：http://www.028rc.com)
1、根据企业的要求筛选候选人，做好候选人的背景调查。
2、让企业和职业经理人尽可能多的沟通，互相了解。
3、合作的核心是薪水问题，因此猎头需要给双方指导，达成双方满意的薪酬。
4、经理人上任后继续跟踪一段时间。对工作中出现的矛盾给予指导，做好“心理按摩”，尽可能降低经理人离职概率。
