爱华网激励高管不应像MBO那样“一锤定音”，必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。 对于MBO争议，郎咸平依然坚持自己的观点，即中国在法制化未完善前，一切MBO都应该停止。他谈到管理团队激励时认为，可以通过职业经理人团队的市场化达到目的。聘请职业经理人来管理国有资产，应根据能否使资产增值的标准来评估业绩，业绩好高薪奖励，一年2000万元或更高都没问题；不行，就直接下课。 据观察，在很多时候我们把MBO与高管激励联系在了一起。 企业薪酬与激励问题专家郑培敏日前接受记者采访时称，“我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股计划，当然也包括MBO.” 为什么把股权出售给管理层而不是中小投资者？有一种观点认为，这是对管理层长期经营“劳苦功高”的回报。在西方，MBO作为杠杆收购的一种形式，仅仅是企业进行重整或反收购的一种特殊方式。而在中国国内，MBO被看作使国有企业达到产权明晰和有效激励的基本目标。拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是对管理层最有效的激励之一。 可事实上，把MBO与高管激励挂钩并不适合，甚至可能成为高管“侵吞”公司的“假面舞具”。 首先，以MBO实施高管激励，代价可能很大，激励效果却未必如愿。郎咸平有过质问：“国企有哪个老总可以比GE的杰克&韦尔奇更能干？他退休后也仅有1亿多美元，国企老总凭什么拿走一家公司？”显然，因为激励高管而索性把公司控制权“送”给高管，其激励成本与代价实在太大了。国有企业经营业绩与高管的努力密不可分，但也不是绝对的。更何况激励还可以采取其它手段，对国企保值增值的效果可能远胜于MBO. 把MBO与高管激励挂钩，还有一点可能，就是难以避免高管将国有资产“转换”成囊中私物。所谓激励，必须与经营激效提高挂钩，否则对企业的意义不大。不在乎经营激效提高的MBO，与其说是高管激励的一种手段，还不如当作国有股权退出的一种渠道。实施MBO与其它激励方法，存在显著的差别。 从表面上看，MBO可以激励高管提高经营绩效，因为企业控制权落入高管囊中，高管没有理由不把自己的企业经营好。但倡导MBO与高管激励挂钩的人士有没有想过，高管可能更多想到的是通过MBO来获取公司控制权，而不是使公司业绩得到提高。因为，从打工意义上的高管到拥有控制权的高管，此时的控制权已经给高管带来个人利益的极大增值。而由经营绩效提高带来的收益，对实施MBO后的高管来说，居于相对次要位置。由此可以认为，MBO对高管的首要刺激作用，是拿到公司控制权，而不是提高企业的经营绩效。退一步讲，即便公司业绩从此走“下坡路”，其高管也早已通过MBO获得了利益增值。 高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。郎咸平认为的“业绩好高薪奖励，一年2000万元或更高都没问题”。这实际并不夸张，给予高管高薪酬总比送给他们一个公司划算。更何况，高薪奖励以经营业绩好为前提，而实施MBO则无法保证实施后的企业业绩好与坏。
激励高管就要把高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时，对高管必须有敬业条款的约束，规定变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。这样对高管可起到长期激励与约束的作用，而不像MBO那样“一锤定音”。
