爱华网企业像生物界中的任何有机体一样，会经历新生、成长、与同类竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。它们与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展。同时，正如没有任何生物是长生不死之身一样，企业也会消亡。特别是在变化如此迅速的信息时代，科学技术日新月异，全球化浪潮风起云涌，使企业面临着比以往任何时代更为巨大的生存压力。但也有一些“长青树”在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。它们有着各自不同的故事。我们在这里想做的是，选取几个典型的侧面，从不同的故事中读取相同的规律。那么，就请您加入吧。
企业员工与管理者之间的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的发展。 当冰冷的数字和程式化的思维妨碍你的判断力时，请记住，有机企业所遵循的一条极其简单的长寿之道：依靠员工和企业文化的力量。
在当今风高浪险的经济环境中，互联网技术的迅猛发展，全球化趋势及各种规则限制的放松，使企业面对着一个瞬息万变的生存空间。在为数不多的从工业革命前的时代生存下来的企业中，杜邦公司的业绩不能不提。由1802年一家生产火药的小公司，发展成今日生产特殊化学品直至石油产品的跨国集团，1997年杜邦完成销售额450亿美元，成为业界的佼佼者。在两个世纪的生存斗争中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——适应和变革。
但是，真正做到这一点并不是件简单的事。当企业试图由上而下地强制贯彻适应性变革计划时，效果往往不佳（这也不排除为了应付内部危机或外界环境剧烈变动时采取此类强制措施）。而在有机企业中，适应性变革源自全企业成员求生存的本能，它根植于企业管理层与员工之间相互信任、相互扶持的企业文化沃土中。在这种企业氛围中，员工们受到鼓励去承担责任，做出决策。毕竟他们才是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩共事的人，以及亲手生产出公司产品的人。当然，也只有他们才是最清楚企业问题所在的人。所以，只有他们真正的行动起来了，“推行变革以适应环境”这条生存之道才不会只是一个美好的愿望。
波士顿Deloitte咨询公司的合伙人Michael Fradette讲述了农具生产商Deere公司的例子，来说明使员工承担责任并充分享受自主权所带来的成效。有一次，Deere的销售员偶遇一个需要一种能紧密播种的新型农具的农夫，这个销售员立刻主动随农夫去实地了解情况，查清其确切的规格和要求，然后报告了总部。在接到订单16小时内，Deere公司就生产出了客户要求的播种机。像Deere这样的有机企业已掌握了在变革中求生存的原则——长期可持续发展的适应性只会来源于员工对速度及自我组织能力的不懈追求。有机企业能顺应市场发展趋势，快速处理信息，领会其中隐含的危险或者机遇，并及时采取恰当的行动。
Fradette说：“过去做生意的套路是，先猜测顾客的需要，再根据这些猜测制定计划，然后进行相应的基础设施配套，最后执行计划。可是现在，公司再也没有时间去慢慢地按部就班地走老路子了，否则，那只会是个错误。”
如今，知识正取代资本成为企业成功的首要因素，企业要想让员工在变化的环境中做出及时而恰当的主动反应，就必须培植一种不断学习和强调平等的企业文化，也就是说，管理层要与员工建立相互信任的关系，要不断地对员工进行有针对性的培训和投资。 不幸的是，许多企业管理层的理念似乎还停留在极其原始的阶段。曾在皇家荷兰壳牌集团公司任职38年之久的阿里·德赫斯(Arie de Geus)说：“大多数公司还处于工业时代一般，等级森严，以发号施令和严格控制为手段来处理劳资关系。与这种理念相伴而生的是，通过盲目压缩成本、按部就班制定过于长期的计划以及只凭员工工龄长短而无视其他贡献制定人力资源政策的管理方法。”这显然是行不通的。
管理者们应该做到更好地倾听，而不是拉紧缰绳，堵住耳朵，眼睁睁地向危险撞去。他们应该多听听来自身边的、来自那些天天与公司客户接触的员工的声音，并且将员工们的意见真正应用到决策过程中去。管理者不要总说“你的意见公司很重视，但是......”一类的话，而应该创造一个宽松的环境，鼓励尝试，允许犯错，让有生命力的、热腾腾的新点子得以自由地表达，并得到珍视。所有这些令人向往的东西都基于，也只会基于一种信任——信任你的员工，也就是信任一个有机企业作为一个整体在变化中求生存的本能。说到底，把每一个员工高效集合起来，就是企业本身。 更进一步，不仅要信任你的员工，还需要为其投资。持续而有针对性的学习是员工能够对变化做出适当反应的保证。
与一般公司采取的形式上的培训不同，有机企业认为，包括顾客、竞争对手以及供应商等各相关方面的有机商业环境才是员工们学习、成长的大教室。在其中，员工可得到实时的、并且是可以转化为即时行动的相关信息，并在迅速行动过程中得到磨练。“新鲜的信息”加上“宽松的学习与发展环境”，再加上“活跃的员工”，就构成了“适应性变革”，这也正是有机企业的“长生”之道。 信息时代的企业需要对其所知进行系统化的管理。
在企业内外，当富有知识与远见的人们共同致力于开创梦想时，奇迹就可能发生。世界通信公司 (WorldCom Inc.)与MCI公司合并成为全球第四大电信公司MCI WorldCom，最初的构想就源于4位业内人士在马萨诸塞州Hattiesburg 的一间小咖啡馆里的一次相遇。其时，距反托拉斯法打破AT&T 公司在长途电话业务方面的垄断仅仅一个月而已。这是凭运气，还是靠知识？ ---- 当然，从商之人可以定时定点碰头进行讨论交流，但往往更多的时候，一个其所有成员怀有共同理想的伟大组织，却诞生自楼梯上或咖啡售卖机旁的偶然相遇以及由此而发的只言片语。
知识管理的提倡者们认为，那些可以综合或重构知识的偶发性互动交流，是能够也应该有一套系统的方法来进行管理并予以鼓励的。 而且，技术的进步已使地域与时间不再成为协同工作的阻碍。Nike公司内部网络的运用便是极好的例子。
类似MCI WorldCom这样能带来丰厚收益的创见，源自艰苦的努力，而决不是纯粹靠运气。IBM知识管理研究所主任拉里·普鲁萨克(Larry Prusak)说：“生活与商业都是一种权衡可能性的游戏。就像人力资源政策的合理运用能增加雇员留任的可能性，良好的顾客服务能增加回头客的可能性一样，知识管理便是要使知识企业在信息时代赖以生存的重要资产更有可能被传播、利用，并为创新服务。”
但对于这种定义宽泛且难以量化的资产，管理者们在进行系统化管理时，面临着重重阻力。阻力大小取决于一个组织对知识的依赖强度，但是，怎样开始朝这个方向努力还是有道可循的。以下所示的四个方面是知识管理中常见的富有挑战性的领域，管理者若能够对其精心审度，定会有所收益。
改变文化
个人主义和竞争意识已经深入人性，因此，企业应实施正确的激励机制，培养团队管理专家，发展协同工作手段，促使员工加强合作、共享知识，形成激励合作与共享的文化氛围。 根据安永咨询(Ernst &Young)的调查，56%的管理者认为，改变人们不愿分享知识这种行为不仅对公司有利，而且对雇员个人也有利，企业要改变那种盛行的只奖励具体技能而忽视雇员知识贡献的做法。波士顿D eloitte咨询公司的合伙人Michael Fradette建议，应该对有利于企业知识积累的员工行为方式予以奖励，就像惯常的奖励员工业绩一样。Fradette说：“协同工作与知识共享是应该奖励的行为。”
评价知识
估算知识管理计划的回报，就像计算为雇员提供电话、纸张等用品所能带来的回报一样困难。据KPMG 公司国际及美国CKO(首席知识官) Micheal J. Turillo介绍，1998年间，KPMG在为期5个月的知识管理计划Kworld上投入了4000万美元，用于购置软、硬件以及抵补规划测试该系统所占用的管理时间等的成本。该系统初期运行令人满意，但对其巨大知识库中的知识进行价值评估的问题也一直是人们关注的焦点。这是一个关键步骤，因为它与公司日后实施改进计划以及建立对贡献知识的雇员的奖励机制息息相关。值得注意的是，在进行知识评价时，仅依靠“使用频率”这一简单参数是极不充分的，同时考虑“使用质量”才更有意义，例如，谁在使用信息？他们是决策者吗？那些已在着手解决知识评价问题的公司，将在雇员激励及改善知识管理过程以获得利润最大化方面抢占先机。
处理知识
扼杀知识管理的危险可能还在于如何有效地收集、整理、存储以及传递那些无法量化并且杂乱无序的知识。主要从事知识管理工具及方法研究开发Lotus 知识研究所主任克莉丝·纽厄尔(Chris Newell)认为，实施知识管理的公司应强调员工的参与。有效的做法是，必须培育一种企业环境，允许组织成员不仅能主动有效地收集、整理、存储知识，不断积累企业知识，而且能得到必要的知识，能充分参与利用知识进行决策的过程。
知识行动
科技进步已使空间、时间不再是合作的阻碍，但为企业强化竞争优势的学习与创新行为的原动力，却来源于企业不断追求基于知识管理的经营变革。美国国防部设立知识库，为士兵提供由实际战况中总结得到的经验、知识，使其能够据此相应改变行为方式，以更好地应付未来战事。企业也能利用与己最相关的知识，实施变革，以适应不断变化着的商业战场。不断地强化基于知识的行动，也是“有机企业”的生存之道。 要成功地实施知识管理，企业不能只设立一个专项小组便了事，而要将知识管理融于企业文化之中，改进雇员的行为方式，并完善相应的技术设施、组织结构和运行机制。这类触及根本的变革，虽然阻力重重，但却是必不可少的。
当今，基于知识的经济蓬勃发展，企业想要在激烈的市场竞争中胜出，有效管理并利用知识资产就会成为一种基本的要求了。
商业智能层级分析数据(Data)： 简单不争的事实，常以表格形式记录。把数据存储在计算机系统中，叫作数据库。 例：20％的小型器具在Minneapolis销售。
信息(Information)： 将两个以上事实融合，将会创造信息。给定条件检索数据库，可以获得信息。 例：在Minneapolis销售的小型器具中，有九成是由初为人父母的顾客购买的。
知识(Knowledge)： 合并的信息并不一定是知识。知识的获得有赖于相关领域中人的亲身工作和思考过程。同时，知识也是一种可随时间地点改变而改变的事物运作理论。 例：如果Minneapolis把初为人父母者锁定为销售目标，可以使小器具销售量翻倍。但若是一家销售中型机械的公司这样做，肯定会一无所获。
智慧(Wisdom)： 在很多时间、地点都奏效的做法。这些看似最最简单的道理，往往构成企业组织的核心能力。 例：既然随时随地人们都要使用小型器具，那么就要尽我们所能，生产销售最好的小型器具。“公司的责任在于，为员工提供一个可以充分发挥的舞台，并鼓励他们放手去干。”
在极其险恶的环境中，著名的互联网公司Netscape，依靠着自由宽松的企业文化氛围和深受此文化熏陶的员工度过了难关。 在1998年的下半年来到Netscape通讯公司，访问者决不会想到，这家企业正在经历着五年来最艰难的一段日子。起初，它被迫将旗舰产品Internet浏览器改装为免费软件，并陷入政府起诉微软垄断案的麻烦之中。但是在这里，丝毫没有大祸临头般的失措和悲观情绪，人们愉快地工作，笑谈风生，大家的理想仍然是“改变这个世界。” 这里仍是乐观、坚韧、富于创造力的计算机迷的乐园，他们曾在8个月内疯狂地工作(24小时都有人在干活)，以实现成功研制公司第一组产品的梦想；这里仍是聪慧、高效、自主力强的人们的天堂，他们会在凌晨1点讨论问题，思考点子。这里还是未来理想工作场所的最佳典范，快节奏、灵活而令人兴奋；在企业电子商务软件及服务领域，它们取得年增长8%、总盈利占销售额75%的令人目眩神迷的业绩。而这一切距公司宣布进入这一领域不过1年，距公司由一个新生儿成长为高科技界炙手可热的明星企业不过4年。 Netscape具有对市场变化作出迅速反应以调整自身适应生存环境的能力，这使它立于不败之地。几乎从一开始就加入Netscape，并作为明星软件设计师的Mike McCool对公司的坚韧力也深为惊叹，他说：“这些年来，总有我认为我们已走到了尽头的时候，但令我惊叹的是，每一次都是‘柳暗花明又一村’。”也许这就是Netscape像一只火凤凰的原因。而对于这只经次次大火洗炼之后更加眩目的火凤凰，其力量之源就在于它的企业文化—— 一种自由的空气。雇员的作息日程及工作方式不受僵化的规章限制，鼓励每个人对企业事务发表意见等，这里充分享受着平等的气氛。Netscape公司实行的是小格工作间制度——包括公司总裁兼CEO Jim Barksdale也在一个小格间里工作。这种随意、开放、平等、信任的环境使身处其中的人们态度积极，工作效率极大提高。
企业对待员工的方式最终会影响到企业效益。斯坦福商学院组织行为学教授Jeffrey Pfeffer说：“员工留任率是企业成功的关键。”必须关注人才对于企业的重要性，特别是在硅谷，30%的人才流动率使企业之间的人才之争难分难解，重选及培训新手的高昂成本(据Herman集团的CEO Roger Herman统计：一般为员工年薪的2至7倍)又使管理者心痛不已。今天的雇员所看重的不仅是工资单，他们还要求有意义的工作、独立自主感、灵活性、学习欲望的满足以及减少等级的束缚等。一句话，员工们要求企业中流动着一种自由、平等、相互信任的空气。
在Netscape，独立和“放手式管理”的企业哲学倍受推崇。员工们有充分的自由去尝试新东西。 1997年加入Netscape的Patrick O’Hare负责开发内部人力资源网站，在另一个同事的帮助下，他花两个月的时间重新开发了这个网站，使之发展成为月使用人次超过2万的有效管理工具，也是Netscape最大的内部网。O’Hare修改网页不需要任何人的事先批准。他说：“公司的责任是为员工提供一个可以充分发挥作用的舞台。这儿的环境很宽松，真是太美妙了。”公司信息系统商业应用部副总裁Richard Beal说：“在这儿，大家彼此之间有高度的信任感。”当这种信任感杜绝了组织内部的官僚作风和繁琐程序时，工作效率与创造力便得到了释放，进而转化为企业对市场迅速反应的能力。O’Hare说：“Netscape可以在一个月内便推出新产品。
和赋予员工自主权同等重要的是，帮助他们在公司内发现新角色与新挑战。Bea提倡让自己的部下不断尝试新的挑战，并在其中学习。去年夏天的两个月中，他10%的部下都更新了工作，或者是加入一个新项目，或者是担任一个新职务。一个工程师要求参与开发商业应用软件，尽管他在这一领域一无所知，仍然得到了批准。Beal说：“人们留下来是为了有更大的发展空间，如果没有尝试、冒险、犯错的机会，他们便会离开。”Netscape公司管理层充分意识到了这一点，他们积极帮助员工在面对公司内部众多选择时正确地做出自己的职业发展规划。在每季度的大会上，高级经理向全体员工讲述公司策略与发展方向；产品开发经理每周与员工分享新产品技术信息。所有这些努力都在培育一个充满挑战同时遍布发展机遇的企业环境。项目负责人Kaiser说：“公司的确在力图使我们充分了解一切，所以，我们感觉自己与公司是融为一体的。”
在Netscape，你能深切感受到——公司真正关心你。除了常规的保健及福利待遇，Netsca pe还有一项被称为“全员保健与生产率”（Total Health and Productivity）的计划，目标是解除员工在日常生活中的一些后顾之忧，例如干洗、预约牙医等。公司还为工龄4年以上的员工提供每年6周的带薪假期，并且一直关注业界待遇变化的趋势，保证员工享受同行中令人羡慕的待遇水准。 即使在危机之中，Netscape也并未改变自己的管理风格和开放自由的企业文化，因为它坚信，空气中孕育的灵活性是面对瞬息万变商业竞争的必备能力。火凤凰的生命在大火中更为顽强，Netscape在商界变革的浪尖上将表现得更卓越。McCool不愿去预测Netscape的未来。但他可以想象，20年后公司的优秀传统会是什么。他说：“Netscape打开了通向国际互联网络的大门，并使得在网上生活乐趣无穷。”
要在全球化及快速变化的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，需要能携手并进的伙伴。 ---- 不久之前，大多数公司还是力图一切靠自己，像自耕自织的农夫小心保护自己的果实一样，保护着企业的信息。即使在不得不与外界共事时，合作关系的建立与信息交流回馈也是极为松散和不规律的。但是，据布兹-艾伦-汉密顿公司统计，自1987年以来，美国商业联盟(alliances)的形成速度以年25%的比率递增。 为什么今天的企业更愿意结伴而行呢？这是因为，面对技术创新、全球竞争以及企业裁员的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资及开发风险等。而这就要求企业之间能更好地共享信息，加强合作。这也是有机企业的特点之一。
为了更好地说明这一点，让我们来看下面的故事。 抢占先机 Enron公司是一家位于休斯敦的天然气及电力公司，在剧烈的市场环境变化中，该公司依靠合作者的力量，完成了自身调整，健康地生存了下来。当垄断地位被打破而面临自由市场竞争时，争取能源消耗大户成了公司的首要问题。为了达到目的，Enron首先必须通过取得更廉价的电力并减少损耗来降低价格。除此之外，通过安装节能照明设备及 HVAC能源供应系统，Enron将能为部分用户每年节约费用100万美元。但是，为了更好地操作这套复杂的系统，公司就需要建立一套监控用户耗电量的中心实时控制系统。负责能源技术的副总裁Timothy Edward Vail说：“那些硬件设施的建设，不是我们的专长。如果公司自己来做一切，就会花几年的时间。而且，天知道要花多少钱。” Enron公司选择了合作这条途径。它与摩托罗拉、ABB及另外3家公司展开合作，很快就解决了这个问题。摩托罗拉设计无线调制解调器和无线电传输器，ABB制作电表，Enron开发数据收集软件。将三个在各自领域处于领先地位企业的技术、知识汇聚在一起，就做成了强大的系统。结果，Enron公司较早地具备了为加利福尼亚的数十家大客户提供非常优质服务的能力。 尽管摩托罗拉和ABB也将Enron的这套系统做为样板向Enron的竞争者推荐，但Vail声称，这并不构成任何威胁，因为Enron真正的竞争优势在于自己开发的数据收集软件，那才是真正属于Enron的核心竞争力。
尽管美国交互公司的员工每天都与Internet相伴，但科技的快速发展仍使他们感到挑战巨大，所以该公司已经与六家Internet技术公司结成同盟，共同规划发展策略，探讨复杂技术问题，共享编程技巧，等等。它们各自都从合作伙伴身上学到了新的东西。 这种知识共享的伙伴关系，在为像国际Dairy农产公司这样的客户服务中就显得格外重要了。这家位于香港的10亿美元规模的食品批发商想要开发网上售货的业务。说到底，这项全新的业务实际上是在售卖一种全新的购物体验，而方便快捷则是其成功的标尺。
美国交互公司与微软公司的工程师密切合作。微软专注于服务器管理，而美国交互公司则把精力主要集中于自己的长项：根据客户情况度身订做富有独特的吸引力的网上购物软件。 在这个项目开发过程中，美国交互公司的员工与合作企业如微软、开放市场集团、Pandesic以及其他公司的员工之间建立起很多的联系，这些联系将为美国交互公司带来长远的益处。在以后的客户服务过程中，该公司的软件开发人员若遇到与上述合作者产品相关的问题，便可直接与它们联系，而往往能够得到更迅速、周到的答复。这也是人之常情。
建立长期的伙伴关系并不是件容易的事。波士顿Harbor研究公司是一家专门为高科技联盟提供咨询的公司，总裁Glen A. Allmendinger认为，在建立伙伴关系时常犯的错误是：包含不相合的目标，决心不足，无法使合作关系适应新的商务环境，以及被高级管理层忽视。 “最易犯的错误是，在建立联盟前，双方没有就共同的价值取向达成共识。”布兹-艾伦-汉密顿公司战略联盟副总裁John R. Harbison说。虽然双方并不一定要有完全一致的目标，但双方一定要朝一个共同的方向努力。 Enron与摩托罗拉的结盟是说明这一点的极好例子。在确定任何具体事宜之前，Vail花了9个月的时间飞赴各地去和未来的合作者进行面对面的沟通，以确保各方都对即将参与合作项目的工程师富有诚意，并真正愿意付出全力。 美国交互公司也对潜在的合作伙伴进行了评估，评估方式是请合作企业各部门成员回答几个关键问题。例如：潜在合作者的技术是最优的吗？合作企业组织完善吗？我们与合作者之间在企业文化上相和谐吗？等等。
企业文化和谐性是个很棘手的问题。美国交互公司就无法容忍官僚气十足、等级森严的企业文化。 对于那些与外国企业结伴而行的企业而言，企业文化对合作关系的影响就更加重要。美国Corning 公司几年前与韩国三星公司结成了成功的联盟，成立Samsung-Corning有限公司，生产显示器和电视机显象管。但是，当公司开始盈利后，两家在股利分配政策方面却发生了分岐，因为韩国公司很少发放股利，最终，只能是两方达成妥协。Corning公司策略与开发高级副总裁Peter W. Booth说：“现在，我们在进入任何一种此类合作关系前，都会提前沟通股利政策。” 企业之间携手并进，将随着全球化及技术革新步伐的加快，而成为一种发展潮流。布兹-艾伦-汉密顿公司的Harbison说：“这是永恒的方向，而不只是稍纵即逝的、流行一时的狂热。”
预计到2002年，成功参与合作的企业有35%的收入将来自于企业联盟。在过去的十年间： 在全世界2000强企业中，战略联盟的投资回报率将近17%； 在企业联盟方面最活跃的25家企业已取得17.2%的资产回报率——比财富500强的平均资产回报率高出40 %； 从90年代早期开始，美国规模最大的1000家公司因结成联盟而得到的收入已增长了两倍多，1997年增长率达到21% 。 应该适时说“停” 在涉及共同投资的合作关系中，在情况开始变坏时，知道以恰当的方式结束合作也是非常重要的。如果你决定说“停”，又该如何分割资产呢？来自专家的建议是：在签定联盟协议之前就应想清楚这些问题。 Harbor研究公司的总裁Glen A. Allmendinger认为，许多美国企业误以为结束联盟关系是种失败的象征，所以不愿这样去做。无论如何，当局势开始不妙时，适时而果断地说“停”，才是明智之举。
