爱华网编辑手记：
为什么我们要探讨职业经理人这个话题？这应该说是缘于上期论坛的一个小插曲。上期我们探讨的是企业的组织思维问题，两位嘉宾就问题是出在老板身上还是经理人身上出现了激烈的交锋。作为职业经理人的华翔集团副总裁张才林认为让现在的民营企业家去做组织思维是不可能的，只能寄希望于第三代、第四代的，有文化的、受过现代企业管理熏陶的企业家身上，而身为老板的天九集团董事局主席卢俊峰则认为，在职业经理人眼中看是合格的老板不多，而以老板的眼光看是合格的职业经理人不多。
其实，关于职业经理人的讨论已不是什么新鲜的话题，职业经理人的职业定位、职业道德问题总是时不时地进入我们的眼帘，但这次的小插曲还是让我们有一种冲动坐下来反思一下经理人的职业问题，希望职业经理人这个阶层能早日形成，这个市场能早日孕育成熟。
在本次话题的讨论过程中，嘉宾们从一开始对表象的分析到后来一步步对内心世界深层次的挖掘和解剖，从对职业的理解、生存环境的判断到对做假账、假奶粉事件的处理态度和道德准则，让我们看到了更真实的中国职业经理人的写照。
令人欣慰的是，我们邀请的几位职业经理人嘉宾，对于问题和矛盾一直在自醒，即使在让他们对老板提出建议时也是一再强调正人先正己，这让我们看到了中国职业经理人的希望。
中国有没有职业经理人？“职业”的标准是什么？
（讨论是从中国有没有职业经理人开始的。卢汉对“职业”两字持保留态度，他认为要有市场的存在，且得到市场的认可才能真正称得上是职业经理人，而中国还没有形成这样一个成熟的市场。沈劲认为经理人和老板的身份是可以不断变化、转换的，而不变的是管理，因此不应以“职业”来划分而应以“管理”的角度来看问题，不管是经理人还是老板，很重要的一点就是要学会管理。孙子强则把职业经理人的定义更广泛化了，他认为只要是以为投资者经营管理为生、为乐趣、为准则、为目标的，就是一个职业经理人。史军对“职业”的理解，除了专业外，在中国这个特定环境下，还要加上“政治智慧”，就是要学一点政治方面的“职业”。）
王颖：我前一阶段听到很多对立的观点，有些人认为中国没有职业经理人，或者说还没有到那个程度，对这一观点大家怎么看？
卢汉：我对职业经理人的“职业”两字持保留态度。因为如果称作职业经理人，那必定要有一个市场存在。怎样才算是一个职业经理人？那必定要得到市场的承认，认为你是职业的。你以经理人为职业，你的工作能力在不同的企业得到了检验，才能称为职业经理人。
我觉得有些人对此持怀疑态度是有根据的，因为中国改革开放20多年，很多企业的成长也都只有20年左右。国有企业先不说，因为它是一种干部加经理人的混合的特殊身份。而完全是从民营企业或者是从高科技企业中成长起来的那些人，如果做到经理人的水平，至少需要5—10年时间，这样才能够称为有一定管理水平的经理人。如果他再经过两三个职位的检验，在另外的公司再做四五年，那么这个市场人才的培育至少需要20年。只有经过这些职业生涯以后，才可以进入职业经理人的阶层。而以我们中国企业经理人短短的工作经历来说，与“职业”还是有差距的。而且我认为在没有形成真正的市场之前，这个“职业”的说法还是有些模糊的。
沈劲：我的印象中在国外有管理的概念，但并没有职业经理人这个概念。在美国，我们也看到一些大公司的经理人自己跳出去创业，使自己从经理人成为老板，但是，可能他的公司又被大公司收购了，他又成了大公司的副总，又转回经理人的身份。所以我觉得应该有管理的概念，而不是职业经理人的概念，职业经理人就是我一辈子永远当经理人，不可能成为老板。其实不管是公司的经理人还是老板，很重要的一点就是要学会管理。
孙子强：我认为还是有职业经理人这一群体存在的。如果你现在的工作是以为投资者经营管理为生、为乐趣、为准则、为目标，我个人认为，那你就是一个职业经理人。
在中国为什么很多人讨论这个问题，因为在中国，职业经理人的生存环境是非常恶劣的。有些职业经理人在职业生涯中状态得到了很好的升华，落到了一个很好的山头上，他的管理才能得到了很好的演绎，他成为成功的管理者；有些职业经理人可能凤凰落草，进入一个非常糟糕的企业，没有办法很好地演绎他的这一段职业生涯。但这并不意味着企业没有成功，而经理人就是失败的。
王颖：关于职业经理人，以前也有类似的通俗的定义，就是说随着所有权和经营权的分离，产生了一批精通于经营管理并以此为生的、为投资者打理企业且支取高薪的一种职业管理者，我记得吴敬琏先生也说过类似的话。支取高薪实际上指的是企业的高管，不是指一般的部门经理。作为经理人不一定精通产品，但一定得精通管理，这是他的职业特色。对职业经理有三个关键词的概括我觉得是值得参考的：第一是专业化，是社会的专业分工产生的不同工作种类。我可能不会造可乐，但我会管理可乐公司，熟悉经营管理，以专业性为基础。第二是契约。契约背后就是规则，有了相互认同的规则就形成了契约化。投资者和经营者之间是有契约关系的。第三是品牌化。真正的职业经理人肯定很在乎自己的职业品牌。就像刚才说的，作为一个职业经理人，在多次跳槽以后还广为企业接受，实际上这就是一个品牌的认可度。当然除此之外还可能有别的考量。
对这一问题，刚才大家的结论就是第一在世界还是有这么一个群体的，哪怕是用苛刻一点的标准来衡量。但还有一个结论是现在中国经理人还不够“职业”。
史军：对“职业”的理解，一个是说你够不够专业，另一个是要在中国这个环境够职业的话，更重要的还是要学一点政治方面的“职业”，叫政治智慧。这个“职业”要没有，在中国这种生存环境，你想成为所谓的职业经理人，没太大机会。就像你学开车一样，你学会技术很简单、看懂规则很简单，但你真正能不能过了这条道儿，能不能走过这个崎岖小道儿，完全靠你的手感。职业经理人要真正职业是靠手感和执行力。
既然要谈“职业”，就要界定在中国的职业经理人要具有什么样的本领，这个内涵的界定非常重要。我觉得做职业经理人要有几方面的素质，第一方面，你坐在这杆大旗下面的感觉你得有、气势你得有，心理上的居高临下度要拿出来，这个度是要经过过五关斩六将的培训后才会有的一种感觉。第二个方面，一个职业经理人要让下属真正的折服是需要很多心理征服过程的。其实很多企业聘请的职业经理人到了企业以后就不了位，就是这段心理的路程走不完。在这个时候分寸的把握、驾驭的手感的把握是第一重要的，没有这种心理的历程做到一把手的位置上驾驭整个团队很困难。
中国经理人的生存环境如何？
（中国经理人的生存环境恶劣是大家的共识，究其原因还是企业所有者和经营管理者之间的诚信没有建立起来。而且，为什么从外企出来的人到国企、民企干不好，也是环境造成的。不同类型的企业中有不同类型的矛盾和冲突，要用不同的方法去应对、调和，从几位嘉宾的职业经历中可大致归纳为几个方面：在外企，讲究的是规则，冲突是对战略的理解，此时经理人要么说服老板改变战略，要么选择离开；在合资企业，主要是中西方文化的强烈冲突，此时职业经理人要做的就是平衡工作；在民营企业，最核心的冲突是在信任度上；而在国有企业，经理人很多的精力不是放在定战略、拓市场上，而是协调复杂的人际关系上，也就是史军讲的“政治智慧”。）
冯宗智：大家认为中国经理人的现实生存状态是怎样的？在现实工作中，投资方与经理人往往会产生各种各样的矛盾，如何谐调这些矛盾从而找到一个平衡点？
王颖：完善的治理结构是职业经理人存在的土壤，公司治理结构由内外部两部分构成，外部治理主要由三个要素构成，即：资本市场、商品市场和人才市场；内部治理主要由股东会、董事会、监事会、经理层构成。
从资本市场控制看，资本市场对职业经理是一个很大的控制激励因素，因为，公司股票在资本市场上的表现是公司业绩的直接体现，如果公司业绩良好，股价上升，职业经理不但获得工资收入，还能获得分红、股票期权等收益。尤其是股票期权，对职业经理来说，收益来自于当初确定的股票底价和行权时的股价差额，差额越大，收益越大。如果股价下跌，不但得不到分红和股票期权的收益，公司还面临被恶意收购的危险，董事会将会解雇职业经理，或者被收购后，新的董事会一般也会换掉经理班子，职业经理的位置就没有了。
从商品市场控制看，商品市场对职业经理也是直接的控制激励因素，公司在商品市场上的业绩表现，如市场占有率、客户满意度、利润、新产品开发速度等综合竞争情况，直接反映职业经理的业绩，表现不好，随时可能被解雇。
从人才市场控制看，在人才市场上，有大批优秀的经理备选人员等着竞争这个位置，这对职业经理也是个无形的压力，业绩表现不好，可能被解雇，并被别人替代。
从企业内部控制看，企业内部控制有管理内控和财务内控，具体体现在组织控制、人事控制、预算控制、会计控制、审计控制、信息控制等，使职业经理的工作处于有效的控制之中履行委托代理关系。
中国正处在市场经济新体制的建设之中，市场经济环境、法律环境、资本市场环境等还不健全，企业内部也处在从粗放式管理向精细化管理的转型过程中，公司规范的治理结构尚未建立起来，关于职业经理的培育、激励、控制等机制不健全。
史军：很多国内的民营企业、国有企业都聘请了很多外资企业过来的职业经理人，但后来老板却把这些经理人一个个换掉，安排他自己的人，原因是他认为中国的这些职业经理人品质不行。而从职业经理人的角度看，很多职业经理人进入到企业之后，往往发现在进去以前给他谈的权力进去以后没有。这个在中国的民营企业和国有企业都是一样的。
沈劲：其实经理人和老板的目标应该是一致的，但往往有时候不一致。造成这种不一致的原因，第一是投资者对这个行业的不了解，或者以前他是一个长期的眼光而现在不是。比如我创业的一个公司，在融资以后引进其他股东，做比较新的网络电话，这是一个风险投资、长线投资，当时跟股东也讲这个行业不经过三、五年看不出效果。但一些股东因为个人的变化，希望公司马上能给他套现，这就跟当时的想法相违背了。第二是在上市的过程中，董事会给公司制定的目标是非常不切实际的，他就是看表面，说华尔街要求你们应该百分之二百地增长。这样就会产生矛盾，而且也非常容易产生财务造假。
孙子强：其实职业经理人和老板的冲突非常多，在我工作过的这些企业里面，还能让我比较职业地去管理企业确实是在外企。外企里面，你跟老板的角色定位非常清晰，而且他给你的目标和你要完成的量化指标是非常明确的，因此你在这样一个企业环境里面像刚才史总所说的制约因素就少了很多。不需要有什么政治智慧，天天去协调人际关系、去平衡，看老板脑子里想什么、脸上写着什么，然后去说言不由衷的话。
外企里面最大的冲突是老板把他投资的这个企业交给你管之后，他本身对这个行业理解的深度和他制定出来的整体战略，与你作为这个行业的职业经理人对这个行业理解的深度和你对他制定的战略的理解与执行所发生的冲突。这种冲突在很大程度上你要不断地和老板交流、切磋，并想办法去影响他，使他改变这个战略。如果你做不到这一点，你只有两个选择，要么说服老板，要么离开。
中外合资企业老板有的是两个——一个是中方，一个是外方，这种中西文化强烈的冲突在合资企业表现得淋漓尽致。这个时候作为职业经理人，在董事会里面就要做平衡工作。
在很多民营企业中，老板聘用你做总经理，但还是要设立监控体系，这时候的冲突就在于深层的信任度上。为什么中国的很多民营企业都是父老兄弟在做高管，因为他有这个信任度，为什么所谓的职业经理人却进入不了核心，因为他对你没信任，他用的就是你这个工具。
再看国企，从目前来看，只能说有些国企确实不适合职业经理人的生长，因为制约经理人发挥、发展的因素太多。与外企相比，大家表面上都是以业绩来评定，但是在国企，经理人50%的精力不是放在定战略、拓市场上，而是怎么样去协调复杂的人际关系上。在执行层面，有的时候给你的条件根本就做不了这盘菜，反过来说是经理人不职业还是企业不职业？
卢汉：中国现在很多企业都处在这种矛盾和困惑中。这是一个环境问题，和中国市场经济成熟比较晚有关系。很多企业都是在近20年发展起来的，老板一直处于创始人、企业家、经营者三位一体的角色当中，而且这些人都正值青壮年时期，这时候你让他逐渐退出日常经营，他有点于心不甘。但他个人的智慧、能力、知识又很难再去驾驭未来企业的发展。
还有一方面，现在中国的企业家，特别是民营企业家，不愿意接受市场化的职业经理人、不相信MBA教育出来的经理人，他愿意自己培养经理人。但这又导致他的企业陷入一个怪圈，就是不够开放，增长就会放缓。同时因为很多老板带有这种意识，中国职业经理人的市场就发育不起来，这就使得一些经理人没有机会去经历不同的企业，从而使自己的技能专业化。要使职业经理人成为一个市场，老板是一个买方，买方应该通过这个市场去购买，促进这个市场的成熟，让这个市场的评估机制建立起来，慢慢的经理人的职业化程度就会提高。反过来市场的成熟发展又会给买方提供更好的产品。
经理人怎样改变生存现状？怎样让自己更“职业”？
（市场环境是如此恶劣，所以本以为嘉宾们会对改善、创造良好的环境提出诸多建议，然而，我们的经理人们却还是在不断地自醒，认为正人先正己，不管老板怎样，自己要先做到专业，做到遵守职业道德。用孙子强的话说就是首先解决自己的问题，自己的人格和人性首先要能站得住脚，然后再平衡、解决职业性和人性的冲突问题。）
王颖：职业经理人要有职业化的环境。这种环境的创造有些是我们左右不了的，这需要市场机制的建设、法律的建设等等，哪些是我们能够改变的？
沈劲：中国和国外最大的区别就是规则。这一代企业的成长过程是不规则的，企业家认为不规则是他最根本的一个生长环境，否则他成功不了。有一种说法，思想变为行动，行动变为习惯，习惯最后就变为性格。不规则成了这些企业家的性格。而在国外大家首先都认为要规则，规则以后再拼技术、拼能力。我认为现在双方都要努力专业化，从经理人角度来讲，虽然遇到一些不专业的老板，但我们还是要专业。
卢汉：作为经理人，首先要让自己职业化，这是你的内在的问题，无论外界怎么看你。职业化包含两个方面：第一是在技术上专业化；第二是道德水平。现在有些老板对职业经理人不满意，不一定是对他的能力不满意，往往是对他道德层面的不满意。比如说有一些吃里扒外的事情，我在这儿打着一份工，在外面还有一个小公司，然后把定单全给了小公司，所以在道德方面经理人要自律。
王颖：如果经理人对老板的做法不仅仅是不认同，而且把事情给捅出去，类似这样的事情怎么看？
孙子强：中国的职业经理人要努力改变现状，包括生存环境。首先解决自己的问题，自己的人格和人性首先要能站得住脚，然后再平衡、解决职业性和人性的冲突问题。
经理人不要给在执行过程中出现的问题找借口，在执行管理过程中产生问题要首先想一想自己有什么问题，然后回过头来再去找老板有什么问题。不要先找老板有什么问题，然后说我没什么问题。
还有一点，作为职业经理人，不管怎么样，既然是投资者请你来做经营管理，你无论跟你的老板有多大不同意见的冲突，你首先要做的就是一定要跟你的老板进行充分的沟通、交流，在大战略下逐渐减少分歧，最后达成共识。这个过程进行完之后，即使将来还要有一些调整，但都要求大同存小异。而不是说大家谈好之后，你进入企业，不断发生冲突、发生矛盾，最后深化、一拍两散，甚至还把企业的某些不好的内幕抖落出去。这不道德，我不推崇。
作为职业经理人，首先要有一种感恩的心理对待你的老板。因为老板对你有知遇之恩，用你首先是信任你的能力。在工作过程中跟老板逐渐有冲突，要想办法解决，解决不了你可以走人，但不要再揭内幕，造成更深的伤害。
沈劲：我们在国外，非常重视董事会和总经理或CEO签的合同。合同签的时候我们是讨价还价的，但既然签了，我就一丝不苟地执行它，就要全身心地投入，如果不全身心地投入，比如在外面再搞一个公司，或者说在外面搞一些股份，就违背了这个合同。这个合同也规定，如果董事会让你走，他要给你很多的赔偿。这个合同是比较西方化的，反映了一种契约文化。如果哪一方违背了契约，都可以通过法律去解决。在签的时候和执行的时候都应该很慎重。
如何处理企业归属和道德归属的问题？企业有问题经理人该不该去揭发？
（人们衡量道德的标准不同，行为方式也就不同。比如对于该不该揭发老板和企业的问题，嘉宾的意见就有点针锋相对，再加上不断“挑事”的主持人王颖一次次地把问题尖锐化更是让大家争得不可开交。对于发现公司做假账，该不该检举，卢汉说应该从动机上去衡量，如果不是出于报复心而是出于责任心、良心，就该揭发；对于公司造假奶粉，让小孩吃了头大，沈劲说肯定要检举。而更多考虑举报老板不利于职业经理人阶层的形成和发展的史军认为，你可以选择离开，但不能反过来收拾老板；孙子强则一直强调他的观点，就是人性和职业性的平衡。）
卢汉（首先考虑的是道德）：我认为道德应该从动机上去衡量。事实先不管，如果我的目的是要揭发老板，我是为了把你搞垮，这个行为本身是不道德的。但如果他是出于一种责任心、一种良心，他觉得这个事情违反国家的法律、违反国家的制度，这是道德的。
企业的道德和个人的道德并不是背离的，安然公司事件的发生，也是公司内部先抖落出来的，但那个人是企业界的英雄。大家并不认为你把企业的内幕揭露出来了，你把老板搞垮了，你就是罪魁祸首，反而得到了美国社会的尊崇。
史军（为职业经理人市场着想）：其实职业经理人也是一个产品，这个产品的包装和设计目的是为了能够在这个市场上继续存在下去。对于会计人员来说，举报老板的会计恐怕很难再找到工作。职业经理人也是一样。如果这个事情于我的观点、于我的立场不吻合的话，我可以选择离开。
沈劲（讲论理、人心）：在这一点上我的看法不一样，无论你是什么角色，你首先是一个公民。对于不道德的行为应该指出，但你回避也可以是一种选择。一个孩子掉到水里，你可以救他，也可以不救他，这就是一个伦理的问题。全球的伦理都是一样的——人心的向善。
孙子强（从大义和小义的平衡看问题）：说到这一点我想到一个故事。孔子的学生子贡响应号召赎回了一个在外国作诸侯臣妾的鲁国女子，却不按法令到官府领赏，遭到孔子的批评；而子路救了溺水的人，收了一头牛的谢礼，孔子却很高兴。因为子路的出发点不是个人的道德评价，而是长远的社会影响，其效果是会有更多的人愿意做好事。
对于职业经理人来说，举报老板不道德的行为有利于职业经理人阶层的形成，还是我选择离开更有利于职业经理人阶层的形成？我们虽然是一个小的世界，但这个小的世界对于环境的培养，哪个更有好处，这是大义和小义的选择。
王颖（不断“挑事”）：作为职业经理人，如果进入公司以后，发现这个公司是从事违法生意的，比如说制造假奶粉的，小孩吃了头都大了，是该检举还是不检举呢？
沈劲（十分坚决）：在奶粉这个事情上肯定要检举。这还是很好决定的。
王颖（步步紧逼）：那作为一个公司，为了上市圈钱，做假账欺骗股民，和这件事又有多大区别？
史军（讲求方法、路径的不同）：这个还是有一个选择的问题。第一我不知道上市公司做假账的有多少，但是肯定不是我们现在看到的一家两家；第二可能一些股民的利益随着做假账的上市公司的坍塌而受到了损失，可是受损失的还有一大批，比方说国有银行、比方说国资投资公司。这里面也存在有一个判断的问题，你是让企业这个泡沫慢慢地消失，还是我们就横冲直撞，拿着狼牙棒到处乱砸一气呢？究竟这两种行为哪种对整个社会经济造成的损失更大？
王颖（不给人“活路”）：那你就是说要考虑是制造假奶粉，让小孩吃了脑袋更大一点儿经济损失大，还是关闭这个企业的经济损失更大？
孙子强（还是讲平衡）：这个问题没有统一的标准，因为人性都不一样。所以我为什么一直强调我的观点，就是你的人性和职业性的平衡。
对老板有何建议？
（主持人冯宗智问了好几遍对老板的建议，大家都没有回答，总是说先要找自身的问题，终于在论坛即将结束时，以平和的心态给出了几点建议——老板也要职业，要懂管理，要多一些信任。卢汉用《孙子兵法》中“道、天、地、将、法”五势的比喻，给要想成为真正企业家的老板们提供了很好的思维路径。由此，我们也突发奇想，下次把老板们请来聊一聊，不知能否成行。）
王颖：张维迎教授曾经分析过中国最早的职业化现象，就是中国的官僚体系。大臣们相当于职业经理，从小学习圣贤书，学而优则仕，为帝王家打工。但是不是皇帝就不是职业化的呢？不行，皇帝从小就有太子太傅做帝师，也读圣贤书，更重要的学习帝王之道，学习如何仁爱治理天下，学习如何管理大臣等等。大臣和皇帝学习的东西，有大部分是一样的，否则没有共同语言，没法相处，有很多部分是不一样的，大臣们学习如何忠君爱民，皇帝们学习如何权谋治人，大臣们学的可能是儒家思想，皇帝们学的可能是法家思想，角色不同，但都需要职业化。
一个不职业化的皇帝江山也做不长，老皇帝挑选继承人的时侯，也会考虑新皇帝作为皇帝的职业化程度，能不能延续江山，所以，很多时候也不是传位于长子，立了太子还可能废掉。大家认为老板如何职业化？
孙子强：现在回来说到这个契约关系。我以前工作的香港公司就是严格按照契约来执行的。我由于工作变动离开那家公司后，过了三个月，公司打电话通知我要纳税。我说我已经离开公司了，他说公司按照规定又有四万多港币已经汇到你的账户了，你的这部分收入要去纳税，因为你已经离开公司了，公司不能去办这些手续。尽管你离开公司这么长时间了，他却还是严格按契约去执行。
我也从国企离开过，离开的时候不管是因为什么样的原因，他的执行过程都会变。中国人叫做人走茶凉，可能电话马上就停机，而且你为这个企业产生的费用也没有人再去管你报销。
这样一想，你跟老板之间快乐也好，不快乐也好，每个人都会有，当你跟老板产生冲突的时候，我还是那句话，职业性和人性的平衡。当我觉得我无法说服老板，或者说老板给我配置的资源使我无法完成公司制定的战略的时候，我会继续说服、继续努力，如果仍然解决不了，我就会提出辞职报告。这时候可能为了公司的平稳过渡，老板还需要你留一段时间，你可以选择不管，也可以选择委曲求全继续工作一段，这是个人性的问题，怎么样把企业的损失降到最小，不要造成太大的伤害这是需要考虑的。
沈劲：如果要给老板提一些要求的话，就是希望老板更职业、更懂得管理，当然他也需要有监控。老板懂得管理，就能吸引专业人才，提高经理人的忠诚度。
史军：老板在做决策的时候，第一要把公司利益放在第一位上，第二要对经理人、员工多一些信任。
卢汉：《孙子兵法》在评价一场战争能否打赢有“七计”说。七计中前两句说“主孰有道，将孰有人”。我们不妨做一个比喻，主就是老板，将就是职业经理人。对主的要求是有道，不一定要在专业技能方面有多么深入、多么具体。这个道就是一种宽容，一种人性的关怀。《孙子兵法》中还有五势，就是道、天、地、将、法。老板要从这五个角度去考虑。道，是经营之道、是战略、是终极目标，要坚持企业的价值观；天，更多的是一种趋势、一种环境、一种产业发展的动态，要明白这个行业最终会怎样发展，天是趋势，有国家趋势、有产业的趋势、有企业发展的趋势，也就是大形势；地，就是微观的、具体的、现实竞争环境。你的对手在做什么，你同行业其他先进的公司在做什么；将，就是用人之道。用人之道，宽则得众。不要要求所有的人都跟你一样，都一样了就失去了他的多样性和丰富性。作为一个老板，海纳百川，有容乃大；法，就是规矩。既要尊重市场的法制化进程，也要重视企业内部的制度建设。
现在许多老板只能称其为生意人，不能称其为企业家，要成为企业家，必须要做到道、天、地、将、法。
时间：2005年4月26日
论坛主持：
王 颖 北京理实佳讯管理顾问公司董事长
冯宗智 科技智囊杂志社执行主编
论坛嘉宾：
卢汉：五洲信美信息咨询有限公司总裁。从甲方到乙方，亲历联想咨询业务的成长，熟悉国内中小企业的业务流程、对分销战略与实务、IT信息咨询、ERP等领域有深入研究。曾任联想集团系统集成事业部副总经理、汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁等职。
孙子强：长城科技股份有限公司副总裁，主要分管投资、企业收购兼并、整改重组业务。曾任北京长通联合宽带网络技术有限公司董事、总经理，诺定（中国）投资有限公司副总裁等职。善于利用国内及国际资本市场，对需要融资或进行企业机构调整的企业进行资产重组。擅长于企业经营管理和企业整合。中欧国际工商管理学院EMBA。
沈劲：联通博路通信技术有限公司总经理，同时负责美国高通QIS部在中国的业务。此前作为CEO成功地创办并领导了从事IP电话技术的美国NeTrue公司，该公司在2000年成功上市，市值达到4亿美金。还参与领导了从事高速光通讯技术的美国通用光电子公司，为负责业务拓展的副总裁。
史军：中国寰岛集团总经济师。人大MBA、博士，兼任北京寰岛泰得投资顾问公司董事长（国企改制和并购重组业务）。
