爱华网所有成功的领导人、管理者最基本的条件之一，就是必须有某种程度的强悍（toughness）与耐操（resilience）。因此即使在草莓族中间，也必定是那些比较强悍、耐操的草莓，会成为领袖、管理者。
事实上，每个世代的人才，都是从学习中慢慢变得强悍、耐操的，只是新生世代的工作者可能需要较长的时间学习而已。
从组织的角度来看，就必须奖励那些愿意承受批评，愿意投入更多、更长时间达成目标的人。
另外，组织有3种方式来培养更有胆识的人才。一是长官以身作则，这是最有说服力的教导；第二就是不断宣讲。你会说他们哪听啊？但是只要不断在训练、工作里清楚说明这是组织鼓励的价值，最后大家还是会听进去的。第三，你也可以选择什么都不做，让那些脆弱的草莓自然被组织里的竞争淘汰。
从个人角度来看，个人如何培养自己更有胆识？
这是个好问题，首先，我不相信强悍、耐操是天生的。人生本来就有很多不同的挑战，因此你观察在组织里强悍、有胆识的人，一定早在成长过程中就经历过不少巨大的挑战了。
所以要培养自己的胆识，就从每天都勇敢面对自己的下一步开始。别以为什么大的「个人生涯改进计画」会有效，这些计画通常都以失败收场，还不如学会正面面对眼下的每一个难题，诚实、现实地认清自己生活中的困境是什么？我需要做哪些事去克服它？需要什么帮助、建议？你需要一天、一天地累积自己的活力，用一次、一次的克服去培养自己的战斗力。
这需要很长时间的练习，否则你不可能从20码的赛跑，一下晋级去跑马拉松。过程中，要懂得寻找外援、要求教练、专家给最好的方向建议，绝对不要「独力进行」，要懂得向前人学习。
组织要怎样培养有胆识的人？
要分清楚到底要鼓励员工勇於创新，还是不断冒险。事实上，企业是希望能够控制风险的，但是要怎样控制风险却不压抑创新，却是组织的挑战。
事实上，多半组织在徵人的阶段就出了问题，因为人事部门总喜欢用最安全的方式雇用人，他们蒐集一大堆履历，然后用很拘谨的方式评估这些履历：一定要选好学校出来的人，一定要选在大公司工作过的人，这些都是很静态的指标。
事实上，我们真正要找的，是那些真正做过很困难的专案，并且用创意解决的人。不管他们有没有漂亮的学历、大公司的经历，因为他们经历过这样的挑战，我也要跟他们见面聊聊。我觉得一般企业在选人的时候，都遵循最安全的途径，这在审核履历表的第一步就出了问题。
在新的世纪竞争里，你认为今天的人才应该具备哪些基本条件？
从企业的大环境来看，人才力的基本条件几乎是不会改变的。任何组织的领导人都需要很强的分析能力，不见得是数量分析的能力，而是对经营大环境判断分析的人才。另外，就是有人际能力的人才，不管是领导人、管理者都需具备这两个基本能力。
过去10多年，虽然经营环境有很大的改变，科技快速发展等等，但是管理者的基本条件却几乎没有改变。例如人际能力，就是指让人工作、与人工作（working through and with people）的能力，是理解不同的个人工作动机、优缺点，并藉以启发、帮助他们在组织里找到最能贡献的着力点，让他们得以发挥、成长的能力。此外，就是要懂得处理冲突，管理文化上、专长上、社经背景上越来越多元的新生世代。而且组织越全球化，领导者就越需具备这种能力。
那么今天年轻人才的主要工作动机跟以往有什么不同呢？他们多半为什么而工作？
今天或早几年进入工作市场的人才，多半是在全球经济高速成长的年代进入企业。他们经历的可能是人类史上前所未有的繁荣，特别在1990年代。因此这批年轻人才的期望是非常高的，无论是自己给自己的目标、应该多富有、多快升迁到某个位置，大家的期望都很高。因此2000年，美国经济的泡沫破灭之后，许多年轻人是很失望的，甚至感觉挫折与愤怒。中国大陆在过去5年的飞速成长，我相信也造就了一批对自己未来有超高期望的年轻人。
另外一个大的差异，是年轻工作者关切自己的生活品质，以及另外一些不见得直接跟工作相关的目标。他们希望陪伴家人，希望参与社区、宗教服务，他们常会问如何维持「平衡」，并且追求「好的生活」，也常思考自己是不是需要那么努力工作，并且很负责地在为自己寻找一种新的解答。我认为这种发展很正面。
企业要怎样「管理」这些年轻工作者的期望呢？
你用了个很好的词「如何管理他们的期望」。好的管理者，在新一代的工作者加入第一天，就应该跟他们沟通「正确的期待」是什么。因为每个工作者都会期待，自己在加入一个组织前，能被清楚告知自己未来生涯的发展会如何。管理者可以诚实地举前两年、前四年进入组织的人，他们现在的发展与待遇为何。但眼前的发展跟经济景气很有关系，因此我们不能保证你一定会有一样的发展，我认为这种对话是非常重要的。
要记得，今天的年轻人对经济史可能是没有记忆的，没有经历过几个景气循环的人，很难想像自己的前程会受哪些因素影响。这些都需要告知。
另外，管理者也需不时提醒这些新进的工作者，不论景气如何，必须有目标地努力、奉献，才可能成功。即使在最狂飙的年代，也需要目标清楚、有方向感，努力工作的人，才能与成功有缘。
你说得都很「对」，但在年轻人力越来越少、全球都抢人才的年代，企业用什么方式跟这些新鲜世代的人才沟通，才不会让他们觉得这个组织不够「有吸引力」？
相信我，给更多钱不见得就更有吸引力。工作者最希望的，都是他们感到兴奋的工作，我会在台北的演讲中特别说明这一点，就是管理者要怎样探知部属心底最大的热诚所在，并且在组织里帮他们找到能够发挥的位置。这是我研究的菁华，也是「生涯领袖（career leader）计画」的重点。
对刚加入工作市场的年轻人你有什么其他建议？
一定要把学习放在第一。不论是去学校听课、另修学位，或选择要不要接一个新工作，都以这个新挑战是不是会逼你进一步学习为选择的标准。
我觉得每个人都需要发展出自己的生涯愿景（career vision），我在台北的演讲中会进一步说明如何发展个人的生涯愿景、生命愿景。
一旦愿景产生，在选择下一个工作、下一个课程的时候，自然就会判断这个抉择是不是能给我需要的知识、经验。也自然能够让自己顺利被「雇用」进自己的远景中。
因此，我真心建议，学会使用「学习模式（learning model）」去评量自己生涯的选择。也就是把学习的价值当成衡量的最优先标准，而不是光考虑薪水、升迁、福利。
