爱华网关于人力资源招募系统控制性，作为HR的人员我们在做人力资源招募的时候经常会按照既定好的结构化面试的进行招募，那么我在面试或招募的过程中如何避免同质化呢。首先是渠道的建设，从应届生的招聘会，现场招聘会，到专业招募会。公司内部推荐到猎头，网络。每种招募的途径都有自己独特的优势与劣势，但是如果过于依赖某种方法逐渐会形成人力资源获取单一化情形，导致人力资源素质、能力、价值结构趋同——同质化的开始；如我们经常使用的内部员工推荐制度、这样会致使组织人力资源结构－能力、素质、价值观逐渐漂移人力资源激活模型之外，整个组织的人力资源群体的生产率（管理意义）将会出现低下、管理难度大、管理漏洞多的状态。对招募渠道的控制将从源头上控制人力资源同质化程度，从招募标准或要求上进行差异化战略，将解决组织人力资源群体可持续发展问题。再者从业人员的专业性，从业人员是否具有这样的专业能力，来对整个组织人力资源战略进行规划、布局以及实际的运营实践呢！这种能力很大程度上来说决定了组织未来人力资源可持续发展能力的基石。人力资源从业人员是否能从系统、战略的角度来解决一个本属于系统与战略的问题呢，但现实是我们老总更喜欢做好眼前的事情——如果出发的时候方向都做错了，或许你在途中可以表现出很好的问题解决技能，可是我们始终是南辕北辙……这么多年的人力资源实践中，经常看到我们的老板或总经理或管理团队在选择一个人力资源从业人员时候，为了节省成本，胡乱的找一个。总是这样认为不就是做做考核、招招人吗。对人力资源实践者作用与业绩评价的艰难性，决定了我们很多老板、经理人不可能从战略的角度来分析与决策这个问题，也就不能作出在人力资源战略与运营效率获取一个平衡点，往往是在组织规模与运营迅速扩大的时候，发现自己原来竟然没有规划处一个系统来支撑这个疯长的速度。但是这时候人力资源已经南辕北辙，除了颠覆性的变革，无他。这时候才体会到人力资源原来是这样切肤之痛。所以人力资源实践者的专业影响了组织人力资源是否在进行同质化比较性竞争。最后是组织行为的人力资源消费偏好的控制，我们经常看到组织人力资源是按照某些个人或小集体的意识在进行，这就给我们的人力资源从业者提出一个课题，如何引导公司非人力资源部门运营管理团队的人力资源消费偏好。我想在这里，作为HR人员必须有明确的人力资源流程战略，如对人力资源在不同时期的结构要求的准确定位，并准确的将这些定位上升到公司行为，只有这样才有可能将公司人力资源消费控制在组织风险承受范围之内，才有可能避免组织人力资源同质化——按照既定的结构，适当进行结构态势的调整。关于人力资源流失率问题，我们经常看到一些组织用员工的离职率来衡量组织人力资源运作成功与否问题，真的是这样吗，至少我自己不敢确信。我想流失率更好、更重要的作用是考察组织人力资源是否处在激活的状态下、是否具有结构多样性的可能；为组织人力资源专业从业人员提供一个变革的参照物。保持组织中不同态势下的相对流动率，是激活组织人力资源活力的源泉之一。如果组织保持稳定的——大家都没有一点压力感，那么生产率将如何受到保障，文化将如何得到传承……植物要进行光合作用，人要进行生理循环、代谢一样——如果组织没有循环、光合作用，那么将何谈能量的代谢、积累，创新，如果一个机体本身不具有循环造血能力——那只能意味着死亡，那么何谈激活呢！当然在不同组织、不同业态、不同组织时期，我们对人力资源流失率的控制标准或参数是不一样的。这需要我们的人力资源从业人员进行科学的统计与分析，理性的决策，才能得出一个优化模型，才有可能谈到避免人力资源同质化——人力资源群体处在激活态势下。
关于人力资源开发的激活性；人力资源开发的多样性，在同一职种中进行技能多样性结构开发，按照职务模型进行人力资源多样性开发；对关键人力资源群体意识进行变革管理与开发，实践中我们往往过分关注人力资源群体技能与基本素质的开发而忽视人力资源群体意识的开发与管理。逐渐形成人力资源群体掌握了许多素质，却缺乏变革的导火索—意识点燃问题，人力资源群体只是一群同质化的专业机器，而不是具有自我学习更新、多能力群体的一个团对组织，人力资源群体始终不能处在被激活的状态。人力资源开发在技能的多样性与意识上包容性，关于意识的多样性在前面文化里已经谈到，在此不再累赘。技能多样性可以分为几个层次，一是基于组织职务体系的多样性——解决现实意义的激活；二是组织自我驱动学习多样性——主要是组织人力资源学习技能自我驱动的学习多样性。诚然，关于组织人力资源同质化的问题或影响因素不止这些，比如组织结构问题等……一些感性的语言。描写自己感性的认识，寻求困惑的突破或是思维的碰撞……
