爱华网看点：领导者的成功依赖于表达愿景、价值观、信仰以及战略能力，这就要求你花费大量的时间进行交流。沟通能取得非凡的绩效。华硕在不同的发展时期选择了形象的动物符号来标识企业精神的发展方向，有效地促进了沟通。
华硕在公司发展的不同阶段，赋予自身文化以不同的动物形象。其成功不仅仅在于鲜明的动物形象表明了发展目标，也在于目标背后细致的规划和执行。最为绝妙的是，华硕将企业文化推广到客户圈，内部学习的范围扩大了，营销成本也随之降低。
常山之蛇，生死与共
对华硕来说，以动物形象来代言企业精神，是在企业发展的过程中不断思考战略发展的结果。因为抽象的战略很难用笔墨去形容，动物的形象则言简意赅，寓意深刻。华硕在企业的不同发展时期，提出了不同的动物符号，来标识企业精神发展的方向。
20世纪90年代后期，华硕进入发展中期，扩张速度加快。1999年，华硕在苏州设厂，企业总人数从5000人飞跃到了2万人。同时，公司的规模也从中国地区向世界各地延伸。这导致了一个不容忽视的问题：企业增长速度过快，工作地点相距遥远，如何快速凝聚内部力量成为董事长施崇棠面临的最大问题。
常山之蛇这时候被提出来强调内部的团结力。在孔子的著述中，常山之蛇具有首尾呼应的特性。当敌人攻击它的头部时，它的尾部会去配合攻击对方；当敌人攻击其尾部时，它的头部会转而攻击。首尾呼应的防守方式，被华硕用来寓意公司内部团结的重要性。只有内部精诚团结，互相信任，融为一体，才能获得强大的战斗能力。
共好精神，内外兼修
著名的华硕“共好精神”来源于《共好》一书。该书阐述了三种动物的属性：松鼠、海狸和大雁。
作者认为，松鼠善于储存粮食过冬，努力工作是为了将来的温暖。在企业内部也需要这样的努力精神，因为企业内部最怕有意或者是无意的内耗，做一件事情，三匹马往三个方向拉，最终的结果是零。而松鼠为未来而努力的精神，有助于大家往一个方向使劲。海狸在修补堤坝的时候，可以通过相互协作，找到最合适的工作方式。在企业员工之间亦可以学会默契配合，一方面要严格执行企业的各种规定，另一方面还要在实践中摸索出更好的协作方式。
野雁的呼声也是书中推崇的团队合作方式。大雁过冬南飞的途中排成人字形。中国古人也曾用“生死与共”来描述大雁群。其原因在于，一方面领头雁的飞行可以帮助后面的大雁减少空气阻力，省掉70%的力气。另一方面，大雁们是轮流当领头雁的。一旦一只大雁掉队，剩下的大雁所需要承担领头雁的次数就要增加。同时，大雁还会在飞行中鸣叫，以鼓舞士气。引申到企业内部的管理，企业员工总会有工作高潮和低潮的时候。那么在相同的目标下，为状态好的员工喝彩，给状态低迷的员工以关怀，亦成为团队必要的素质。野雁的合作方式，使得团队在最少的成本下向目标前进。
这三种动物的属性被作者归纳为“共好精神”。施崇棠称，自己一直在寻求的企业文化在这本书中得到了充分的表达。因此，他推荐华硕的全部员工阅读这本书，并将“共好精神”作为企业文化加以推广。
更为精彩的是，华硕不仅仅将“共好精神”在企业内部传播，还将这一精神向客户推广。“我们向客户介绍共好理论，告诉他们，客户与我们精诚合作，才能够推进彼此共同成长，”华硕电脑中国区总经理许佑嘉说。这一措施的效果非常明显，很多客户因此与华硕建立了紧密的合作关系。美国密歇根大学商学院教授杨国安先生曾表示，企业的学习力增长不仅仅是企业内部的培训，更重要的是成功经验的快速复制和推广。而在华硕的内部，这一点表现得尤为明显。华硕将“共好精神”作为企业凝聚力的标志推广到各大销售区域，并将客户群包括进来。影响力之大，成效之快，令人惊叹。
当然，企业文化的推进更多时候依靠的是共通的文化背景。对于华硕这样的全球化企业，在不同的文化背景下推进共好文化亦成为难题。“内地和台湾文化息息相关，因此在传播中并没有意见的分歧；在英语国家，说不通的时候，大家一起看书也没有问题，”许佑嘉说，“比较困难的是东欧地区，当地的员工往往对‘共好精神’很难理解。”许佑嘉后来说，他们找到的办法是用对方理解的方式去解释。
巨狮领跑，银豹紧跟
动物形象因为易于理解而形象生动，在描述战略方向时亦很实用。巨狮和银豹在华硕的战略规划中，被分别用来形容主要产品线与次要产品线的发展目标。
进入21世纪，华硕的发展进入了另一个平台。“从1989年到2005年，华硕在主板市场一直占据第一。但是最近连续几年业绩增长缓慢，与第二名的差距很难拉开。因此主导地位难以确立。”许佑嘉介绍道。在这种情况下，华硕董事长施崇棠提出了“巨狮”理论。
“华硕当时已经是第一了，已经是森林之王。但是，这只狮子还不够大。”许佑嘉说，“因此，在品牌、定位、销售数量几个方面，华硕要求目标更清晰具体。”
如果用一个金字塔来形容全球主板市场，20世纪90年代后期的华硕属于高端，市场占有率在30%左右。中端品牌比如微星和技嘉分占25%，低端的品牌有精英，市场占有率在30%弱。 “市场占有率就是战斗力，”许佑嘉坦率指出关键。华硕的战略是，巨狮不能仅仅居于顶端，高端市场的容量并不大。华硕应该成为每个产品段的巨狮。从2002年开始，华硕在高、中、低端分别发展相对高端的产品。“相对的高端就需要更具体的产品目标。”
这一战略在华硕内部引起了争议。内部疑虑相对高端的产品是否能够被客户认同，以及开发中低端产品是否会影响华硕品牌质量，产品线是否能够布置得完整，研发实力是否能够跟上，渠道的覆盖度是否能赶上战略预期。一系列的争论将华硕的“巨狮”计划修茸得愈加完整清晰。
“原来如果购买总价在3000元以下的电脑，很难用上华硕主板。但是现在，因为在低端也有了产品，因此在3000元的配置里面也可以用到华硕产品。”许佑嘉介绍道。“而且华硕产品的稳定性有口皆碑，因此中间商的成本也相应降低。”华硕因此在最近两年抢夺了不少市场份额。
从2003年到2004年，华硕全球整体份额从原来的30%弱，增长为60%左右。相对应的其他品牌，中端品牌微星和技嘉分额减少了一半，低端产品精英也从30%降到20%。
银豹战略则被用来概括华硕的二线产品，比如笔记本、手机等。“豹子在丛林中没有天敌，它的速度、爆发力和战斗力都很强。但是它还不是最强大的。”
回过头来看，华硕的产品定位简单而清晰。首先是产品战斗力的培养，在此基础上再扩张规模，成为地位无可撼动的巨狮。
无论是华硕早期的常山之蛇概念，还是中期的共好理论，以及最近的巨狮银豹计划，施崇棠总是能够找到最直接的战斗目标，并赋予最适合的动物形象，号召员工前进。而在这简单执着的背后，是明确的战略规划，各个业务层面的设计、评估和落实。
