爱华网当代咨询领域最混乱的莫过于品牌咨询了，在实务界，不仅国际4A公司各有其品牌模型如奥美的“品牌管家”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/轮盘”等等，以前从来不涉及品牌的战略咨询公司如麦肯锡、波司顿等也纷纷推出自己的专有模型，国内形形色色的的公司也不甘人后如最早红火的“品牌助理”，现在象“720°品牌管理”、“7F模式”更如雨后春笋，这些模型同中有异，异中有同，实在让人分不清楚优劣利弊。在理论界的混乱甚至有过之而无不及，有着品牌专家大卫艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有着营销专家菲力浦 科特勒的“品牌六要素”理论，有着广告专家菲力浦 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有着定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有着国内专家何佳讯的“3C品牌经营”理论等等，纷繁芜杂，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。这使得很多人都产生了如此感受，没有系统性的接触之前还有三分明白的把握，系统性的接触之后反倒是十分的不明白了。
流弊如此，殊属可叹，笔者以为欲正本清源必先从品牌战略开始，经过多年的研习，笔者认为在普遍性的品牌经营中存在着三种基本的品牌战略。
一、单一化品牌战略
单一化品牌战略就是所有的目标都承载于一个品牌之上，把所有的资源都聚焦于特定的品牌之上的战略类型。单一化品牌战略最典型的特征就是所有的产品都共用一个品牌名称、一种核心定位、一套基本品牌识别，如PHILP在小家电、家用电器、工业电器和IT上，如CANON在影像设备和办公设备上等等就是采取了这种类型的品牌战略。这种品牌战略最大的好处就在于能够“集中优势兵力打歼灭战”把所有的品牌资产都集中于一个品牌之上，能够减少企业管理的压力，能够壮大企业的声势与实力感，能够提高新产品的成功率，能够减少顾客的认知不协调，能够促进规模经济或降低推广费用等等。然而这种品牌战略也并非“放之天下而皆准”，它适用于各产品或业务单元之间能产生协同效应而不适合于哪些毫无关联的领域，如三菱在汽车上使用“三菱”在银行上也使用“三菱”就绝非长策；另外，如果无法共享核心定位和基本品牌识别也不适合于此种战略类型，如999根本无法在药品和啤酒达成定位和基本识别的一致所以必然导致失败；最后如果不同类型的顾客都拥有某种相似的购买评价因素如质量等也适合于此种战略类型，如优衣库的单一化品牌战略不仅吸引时尚少年、办公白领，也吸引着高收入者。
吉列是单一化品牌战略的杰出代表，无论是在手动剃具、电动剃具还是传感剃具，吉列都采取了严整的单一化品牌战略，甚至连女性刮毛刀也不例外。尽管面临着包括PHILP在内的强大竞争，这种品牌资产高度集中的战略使得在任何一个职能单项上吉列能把对手远远抛于身后，比如其研发费用高达2.3%足以另任何对手瞠目结舌，在广告的支出上同样能达到令对手黯然失色的地步。正是在单一化品牌战略的帮助下，吉列达到了在美国市场、欧洲市场、拉美市场占有率分为68%、73%和91%的惊人程度。
二、多元化品牌战略
多元化品牌战略就是把目标分别承载于不同的品牌之上，把资源分别配置于不同的品牌之上的战略类型。多元化品牌战略最典型的特征就是每一个产品或每一个产品群都使用不同的品牌名称、不同的定位、不同的品牌识别。产品品牌多元化的例子有瑞士制表集团，旗下有雷达、欧米茄、天梭、浪琴、SWATCH等；产品群品牌多元化的例子有松下，家用电器为NATIONAL，音像制品为PANASONIC，立体音响为TECHNICS。这种品牌战略最大的好处就在于能够“深挖洞、广集粮”，满足不同消费者的差异化需求，保证每一个产品都拥有自己的定位和独特的个性，市场的卡位与深耕密作，降低单个产品的失败对总体的影响等等。然而这种品牌战略也并非可以简单照抄的，因为每一个品牌都必须单独推广势必会增加费用开支，实力不强的企业根本无力承受，象上海纺织集团就拥有几十上百个品牌，然而除了“三枪”等寥寥无几的几个品牌之外其他品牌根本就是有名无实；另外，它要求更高的品牌组织与管理能力，多元化品牌使得企业的供应链管理、分销管理、推广管理都产生了巨大的压力，象P&G作为多元化品牌战略的鼻祖，近些年来也开始通过在品牌经理上增设品类经理、削减过于复杂的促销活动等方式来降低管理的压力，象国内服装业的“杉杉”也搞了三四十个品牌，但新品牌除了“法涵诗”之外几乎无一胜果原因就在于这里。
多元化品牌战略的典型是P&G，自从1931年推行品牌经理制以来一直坚持品牌多样化的原则，仅仅在洗发水领域就分别有海飞丝定位于去屑、漂柔定位于柔顺、潘婷定位于健康、沙宣定位于专业等等，200多个品牌形成的强大组合不仅使得P&G成为资产超过300亿美元的超级企业，也使得在日用品领域无人能敌其锋芒。
三、一体化品牌战略
一体化品牌战略就是品牌从产业链的某一个环节渗透至其他环节甚至全部产业链的战略类型。一体化品牌战略最典型的特征就是除了在制造上发展品牌之外，在通路上乃至供应上都发展出了品牌，如杜邦不仅是床上用品品牌，更是尼龙、莱卡等供应品牌，如家乐福不仅是零售商品牌，他也发展出了自己的制造商品牌。在产业链上下游制约关系越来越显著的今天，这种品牌战略最大的好处就是能够整合产业链提高控制能力，“品牌将亡论”的提出者就认为即便是“一场大火烧尽单凭品牌就能重新崛起”的可口可乐如果切断通路就绝不可能生存，目前“厂商搏奕”也对品牌一体化能力提出新的要求。
一体化品牌战略的典型是IKEA，从某种意义上言，IKEA是世界唯一一家既进行渠道品牌经营又进行产品经营并且能取得成功的机构，和沃尔玛不同，沃尔玛仅仅是一家强大的零售商品牌，他的产品品牌不仅数量不多而且在影响力上也根本无法与专业的制造商品牌相比。然而，IKEA并不满足于全球最大的家居产品渠道品牌，他更希望自己能够成为覆盖全球的制造商品牌，基于此种理念IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其全部专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以最终对于IKEA而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所谓的“分销链管理”，IKEA已经成为融零售商品牌和制造商品牌于一身的“一体化”品牌。
