部属勤快的工作态度虽然很重要,但是更重要的是:能否将工作经验中所累积的智慧充分活用在实际工作中。
团体中的成员如果抱着自己就是本职工作负责的想法,便能产生改善工作及提升业绩的方法与构想。
所有部属都具有这种潜在问题意识,因此,管理人员应该适时适切地给予这种潜在问题意识以刺激和启发,使之提升成为显在性的问题意识,并制定查核表等,以求解决问题。
要符合上述要求,应该使部属熟悉解决问题及工作改善的一切分析方法,而且,在与解决问题有密切关系的工作革新和改善上,应该能随时对事物做深入地思考,并经常保持改善的意愿和欲望。因此,职业经理人应该时时牢记如何维持部属工作改善的意愿。
还有,将改善方案应用在工作岗位上,还会面临一些有待克服的阻碍,如果不能谨慎合理的排除这些障碍,不管欲望多么旺盛,改善方案如何优异仍无法获得实效。因此,职业经理人的重要任务,即是排除一切工作改善过程中可能遭遇的阻碍。
职场上的工作改善,正是职业经理人与部属共同努力的成果,职业经理人尤其需要以身作则,为断亲自实践,致力于工作改善的探究。
一、选择工作改善的着眼点(范例)
依据下列各项要素,针对可能的问题(应改善事项)进行检讨。掌握问题所在及范围,以作为选定应改善事项之参考。1.市场。包括国内外经济情势、市场动向、客户及顾客购买意识之变化等。竞争厂商及企业的出现、代理商的背叛、流通库存的增大、销售额的降低(毛利减少)等。
2.环境。包含地理条件、店内设施、配置、面积、照明与感性配合的空间及气氛、空调设备、店内商品的结构及陈列、广告的影响及顾客层的变化等。3.成本。包括金钱、工作的时间及所采用的机器、设备等耗用最大量成本的事项。4.工作量。通常所指的工作量,是指达成工作岗位上的任务时所须执行的工作。工作量是否根据时间、季节、业务的景气与萧条等做适当的调整。5.持续性。工作可持续的时间如何?是否仅为数周或数月,可否持续至相当长的时间。6.人数。从事工作的人数过多,没有创造人尽其才的工作环境。7.熟练适度。需熟练程度较高的工作,能使熟练程度较低的人员仍可担任,或许可使之简化。8.进度及交货期限。为能按预定计划从事生产,或积压的作业过多不加班就无法赶上进度。9.工作质量。为达到工作所需的“质量标准”,须排除造成质量低落的一切障碍。10.浪费。包括劳力、资材及时间等的浪费。11.危险程度。发生故障情形较多及危险性的工作,为使此类工作没有形成故障的机会及造成损失起见,是否备有查核及危险预警的功能?12.疲劳程度。无论身体或精神都极易疲劳,若干工作须经常保有适当的休息时间。13.频率。某项操作项目在某一作业过程中是否经常出现,该工作一年内重复出现的次数是多少,频率是否过高。14.工作士气。工作岗位上的全体员工达成目标的意愿如何?工作环境中,对商品陈列的管理意识如何(商品有无布满尘垢)等。二、合理化的作业改善方法
1.以“特性要因图”来追究不良原因。
2.以“查验表”收集数据。3.层别法用于区别分类,以便于后面的分析判断。4.以“柏拉图”来表示重要问题(重点管理)。5.用“工程分析表”进行作业者的改善,减少停滞、搬运,增加有效作业。6.拟定适当实用的“标准时间”、“作业标准”、动作分析(定性)、时间研究(定量) 。7.动作经济原则。8.看板管理(一目了然,容易控制)。9.5S活动——改善的基础活动。10.QCC活动——现场改善活动。□ 特性要因图及绘制法(范例)1.绘制顺序:(1)向全体出席人员明确说出主题。(2)在纸张中央处绘出鱼的背骨,并将主题注记于箭头前端。(3)就其原因大致分类后,随即填写大骨(参照图2-13)。(4)针对要因执行大分类后,再按中骨、小骨及细骨的分类填入(尽量表达出彼此间的因果关系)。
(5)完成后,尚须查看重要原因有无遗漏;(6)排列原因的顺位:根据资料绘出柏拉图并定出其顺位;若资料不全时,则可依据过去的经验决定其顺位。
2.注意事项:
(1)在绘制第一次原因和第二次原因时,可举出外在原因(不可控制操作的原因),但在绘制最终原因时,则可回到内在原因(可能控制操作原因)。
(2)内在原因应依使命,任务和职位等而不同,因此,不同的绘制人必定会造成不同的原因。(3)在重要的对策可能原因(控制操作可能原因)上,要画个细圈记号。我们通常把这个对策可能原因叫做问题重点。□ 查核表
简单的查核表(Cheek sheet),就是备忘条,是将要进行查看的工作项目一项一项地整理出来,然后定期或定时检查。
1.点检用查核表(备忘用)。此类表在记录时只做“有、没有”、“好、不好”的注记(表2-6为管理人员日常点检查核表),制作程序如下:
(1)制作表格,决定记录形式。(2)将点检项目列出。(3)查核。(4)异常事故处理。表2-6 管理人员日常点检查核表
□ 柏拉图
在工厂里,要解决的问题很多,但往往不知从哪里着手,但事实上大部分的问题,只要能找出几个较大的要因,并加以处置和控制,就可以解决问题80%以上。柏拉图是根据归集的数据,以不良原因、不良状况发生的现象,有系统的加以项目别(层别)分类,计算出各项目别产生的数据(如不良率、损失金额)及所占比例,再依照大小顺序排列,因上累积值的图形。柏拉图是美国品管大师裘兰博士(Joseph Juran)运用意大利经济学家柏拉图(Pareto)的统计图加以延伸所创造出来的。
在工厂或办公室里,将低效率、缺点、制品不良等损失按其原因别或现象别,也可以换算成损失金额来表示,以金额顺序大小排列,对占总金额的80%以上的项目加以追究处理,这就是所谓的柏拉图分析。
柏拉图法的使用要以层别法的项目别(现象别)为前提,依据顺位调整过扣的统计表才能画制成柏拉图。
柏拉图分析的步骤:
1.要处置的事,以状况(现象)或原因加以层别。2.纵轴虽可以表示件数,但最好以金额表示比较强烈。3.决定收集资料的期间,自何时至何时,作为柏拉图资料的依据,其间尽可能定期。4.各项目,依照合计的大小顺序,自左至右排列在横轴上。5.绘上柱状图。6.连接累积曲线。□ 案例链接
某部门对上个月生产的产品进行统计,总不良数409个,其中不良项目如表2-8所示:由图2-14可以看出,该部门上月产品不良最大的来自破损,占了47.1%,前三项加起来超过了80%以上,进行处理应以前三项为重点。
鉴于主要不良项目为破损,此破损为当月份生产许多产品的破损总和,再将产品类别用层别法分析(破损不良数=195件,见表2-9)。□ 工作分析的各种技术
工作分析技术如图2-15所示。1.为了使分析更为完整,不致有任何遗漏,最好按提问技术进行提问。。分析时的六大提问技术为“5W+1H”:
(1)What:完成了什么。(2)Where:何处做。(3)When:何时做。(4)Who:由谁做。· 要做这,是否必要?有无其他更好的效果?· 要在此处做?有无其他更合适的地方?(5)Why:为什么。· 要此时做?有无其他更合适的时间?· 要此人做?有无其他更合适的人?· 要这样做?有无其他更合适的方法?(6)How:如何做。2.分析时的“ECRS”四大原则:
(1) 取消(Elminate) 在经过“完成了什么?”、“是否必要”及“为什么”等问题的提问,而不能有满意答复者皆非必要,即予取消。取消为改善的最佳效果,如取消不必要的工序、操作、动作,这是不需投资的改进,是改进的最高原则。
(2) 合并(Combine) 对于无法取消而又必要者,看是否能合并,以达到省时简化的目的。如合并一些工序或动作,或将由多人于不同地点从事的不同操作,改为由一人或一台设备完成。
(3) 重排(Rearrange) 经过取消、合并后,可再根据“何人、何处、何时”三提问进行重排,使其能有最佳顺序,除去重复,办事有序。
(4) 简化(Simple) 经过取消、合并、重排后的必要工作,就可考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。即通过提问技术,首先考虑取消不必要的工作(工序、动作、操作);其次是将某些工序(动作)合并,以减少处理的手续;再次,是将工作台、机器以及储运处的布置重新调整,以减少搬运的距离。也许要变更操作或检验的顺序,以避免重复。最后,可以用最简单的设备、工具代替复杂的设备、工具,或用较简单、省力、省时的动作代替繁重的动作。
表2-10为国际上通用的程序流程图符号。
三、动作经济与效率22条法则
□ 关于人体的运用
1.双手应同时开始并同时完成 其动作。
2.除规定休息时间外,双手不应同时空闲。3.双臂的动作应对称,反方向并同时进行。4.手的动作应以用最低的等级而能得到满意结果者为佳。5.物体的动能应尽可能地利用,但是如果需用肌力制止时,则应将其减至最小程度。6.连续的曲线运动,较含有方向突变的直线运动为佳。
7.弹道式的运动,较受限制或受控制的运动轻快确实。8.动作应尽可能运用轻快的自然节奏,因节奏能使动作流利及自发。□ 关于操作场所的布置1.工具物料应放置于固定的地方。2.工具物料及装置应布置于工作者之前面近处。3.。零件物料之供给,应利用其重量坠送至工作者手边。4.“坠送”方法应尽可能利用重力来实现。5.工具物料应依照最佳之工作顺序排列。6.应有适当的照明设备,以使视觉清晰舒适。7.工作台及会椅的高度,应使工作者坐立适宜。8.工作椅式样及高度,应使工作者保持良好的姿态。□ 关于工具设备1.尽量解除手的工作,而以夹具或脚踏工具代替。2.可能时,应将两种工具合并使用。3.工具物料理应尽可能预放在工作位置附近。4.手指分别工作时,其各指负荷应按照其本能,予以分配。5.设计手柄时,应尽可能增大手的接触面。6.机器上杠杆、十字杠及手轮的位置,应能使工作者极少变动其姿势,且能利用机械力。四、改善程序及其障碍的排除
可能虽然你担任科长并不很久,经理却对你的若干优异创举常识有加。最近,经理将你调到一个工作效率不高、组织化效果也不理想的科里担任主管,同时鼓励你要充分发挥才能、放手一搏。你也认为这是一项有意义的工作,值得努力去做,于是,鼓足干劲,毅然决然地就任了。
你冲劲十足,求好心切地拼命工作,不顾科内现状,强行改善,科内的效率真的提高了!你那一科已成为绩效良好的单位。然后,不知原因何在,全科的员工士气却并不高,并且发现许多部属(包括资深人员)纷纷请调。他们不满你的理由是,未能按照他们自己所希望的方法工作,或科长经常要检查工作进度等。
虽经改善,仍然不够理想,那么我们到底应该怎么样去改善?实际上,忙的时候,也就是需要改善的时候了。
1.改善的顺序,见表2-11。