爱华网绩效管理，其实并不是什么新鲜的管理手段，它早已经被众多管理正规的IT企业运用在自己的人事管理中。不过，只要稍稍转换一下思路，你就会发现：即便是对于传统的绩效管理，其实也还有很多潜力可挖。
案例一分析：
绩效评估时，主管代表公司与员工讨论职业生涯规划，填写个人发展计划，这些满足了员工对长远发展的需要，但员工还需要现实和实际的激励，这就是薪酬和奖励体系。员工应该为自己的努力和创新得到激励，包括加薪、奖金、销售提成、甚至是公司奖励的旅游。我在IBM工作的时候，获得了HPC的销售奖励，到泰国曼谷享受了三天的旅游。在戴尔公司得到了更难得的Direct To Top（戴尔亚太区销售大奖），可以与太太一起去马来西亚的兰卡威旅游。每次旅游都下榻在当地最豪华的五星级酒店，公司精心安排了各种旅游和活动，所有费用都由公司承担，这样的奖励和认可是对冻胀ǖ慕鹎崩?并非任何公司刚进入市场的时候，都采取像案例中戴尔一样的策略。戴尔凭借全球的技术、资金、品牌和独特的经营模式的优势，投资在工厂和技术支持，公司能否迅速打开市场十分关键，因此采取了积极的薪酬策略。此时，戴尔希望能够找到业界顶尖公司的最优秀的销售人员，当时的薪酬定位是提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才，我从IBM进入戴尔公司时，薪水提高了大约百分之五十。
在公司高速发展的时候，公司需要补充管理人员，这些人员最好从内部提拔，因此绩效考核的周期也缩短到每个季度，只要表现出众，很快就可以获得提升和加薪并承担更多的责任。我加入戴尔公司的两年内，薪水几乎增加了三倍。一旦公司增长放缓，薪酬体系也要渐渐发生变化。一段时间后，戴尔公司的市场份额已经进入全国前三名，此时销售额已经不可能高速成长了，因此公司更注重利润和费用的控制。并且市场已经开拓出来，也不需要对销售人员要求那么高了。于是，公司调整了薪酬定位为：保持有竞争力的薪酬。绩效考核和加薪恢复到正常的以年度为周期，加薪幅度也大幅降低。招聘新员工的策略也发生了变化，不从竞争对手高薪抢夺人才，而是建立良好的培训体系，招聘年轻的销售人员并进行培养。随着老员工渐渐的离开，薪酬水平大大降低。
奖金体系也与公司战略紧密相关，在公司希望在市场上获得高速成长时，往往设置较高的奖金额度，奖金一般有提成和工资奖金两种形式，提成是激励程度更强的奖金方式，对于中小公司，在公司高速发展的时候，经常采用提成的方法。当市场趋于稳定，公司的奖金比例适当下降。
不同的薪酬定位策略 积极的薪酬定位 ● 期望业绩高速成长 ● 绩效管理周期短，迅速选拔人才。 ● 以业界一流的薪酬体系吸引一流公司的顶尖人才。 ● 年度平均薪酬的增幅较高。 ● 奖金占收入的比例高 ● 中小公司的奖金采用提成方式 稳健的薪酬定位 ● 期望公司业绩平稳成长 ● 绩效管理周期长，员工发展以转职为主。 ● 从社会或者从学校招聘年轻、有潜力的员工，建立培训体系培养销售人员。 ● 年度公司平均的薪酬增幅较低。 ● 奖金占收入的比例低
重赏之下必有勇夫 企业应该根据自身的实际情况，设计不同的薪酬和奖金体系。 1998年，戴尔电脑进入中国市场，谋求高速扩张，公司制订了积极的激励体制。 首先，公司的销售部门采取与公司其他部门不同的薪酬体系，通过猎头公司重金从IBM和惠普公司这类业界领先的公司招聘进大量优秀的销售人才；其次，建立了非常积极的奖励体系，奖金以基本工资的百分之三十计算，为了鼓励员工超额完成任务，超出百分之百部分的奖金以工资的两倍计算。
经过一年的高速增长，销售增长开始持平，公司挑选了新的总经理直接负责公司的销售业务。在他的第一个季度任期内没有达到任务，按照公司不成文的潜规则，如果第二个季度还不完成任务，他就只能去找工作了。这位总经理此时显示出了不同凡响的勇气。
他的前任也曾经面临同样的局面，当时采取的措施是控制费用，压缩开支，甚至将每个销售人员的通信费用的报销标准压缩一半，寄希望于达成费用指标和利润指标，但结果还是功亏一篑。 这位总经理顶住压力，不但不去消减销售成本，反而力主加大公司的奖励力度，以刺激销售团队的积极性。他提出从未有过的奖励计划：大抽奖。 公司承诺，当季度完成销售任务的员工就有机会抽取宝马轿车。公司提供的奖品共有两辆宝马轿车，十几辆帕萨特和赛欧轿车，以及一些劳力士手表。每个销售人员每超出业绩目标的百分之一就可以换取一张奖券，季度结束时，每个员工都可以凭借手中累计的奖券进行抽奖。他还先买回一辆宝马车，将这辆车放在公司的大门口，每个人每天都可以看见，这个奖励计划让所有的销售人员深受鼓舞和刺激，开始了疯狂的销售。 结果证明了他的智慧和勇气，在第二个季度里，他大大超额完成了任务。这位总经理不仅得到了员工的信赖，亚太区和全球的管理层也为他的魄力所折服。在他的带领下，戴尔在中国已经取得了满意的成绩。薪水制度不能变，业绩怎么办？
缩短评估周期，加速对业绩优秀者的提升速度，绩效评估就会起到意想不到的激励作用。 2000年，我从戴尔中国公司的销售部门转到戴尔培训部门的时候，总部派来了一位印度裔美国人Rajeev担任销售总监。第一次与他开会的时候，他拿出了一份销售报表。报表显示：戴尔中国公司的外部销售人员每个季度的人均销售额只有大约700万元人民币，而在戴尔美国公司，同样指标是大约250万美元，仅是美国销售人员的三分之一。“我希望在两年内将人均季度销售额提高到150万美元。”会议结束时，他提出了目标。
“可是，一个美国销售人员的薪水至少是我们的五倍。”一位销售经理提到。
“好，如果从现在开始，将你们的薪水提高五倍，你们可以每个季度做到250万美元吗？”
“不可能，我们使用的是中国的薪水表，这不能变。”我了解公司的薪酬政策。公司的薪水策略是保持在同类公司的前三名，我们委托咨询公司通过市场调查得出了薪水表，现在的薪水体系已经非常有竞争力了，我们不需要付更多的薪水。
“既然不能改变薪水，我们可以改变提升优秀员工的速度。”Rajeev眼珠一转，想出了新主意。
公司通常是在年底进行业绩计划和评估，现在，则不用等那么久。销售人员只要每个季度完成销售任务，并得到能力的认证，他就可以被提升。以一位最初级的销售人员为例，他的月薪是5000元，每个季度的销售任务是500万元，职务是销售代表。如果他在一个季度内完成了销售目标并且能力达到要求，就可以获得提升。职务被提升至高一级的客户经理，薪水随之提高40％，达到了7000元。同时，他的销售任务也要增加30％，达到650万元。 此后，每个季度都有一批销售人员获得提升，获得嘉奖和加薪，并开始承担更大的销售任务。这样就形成了一个良性的循环，销售人员提高销售业绩，得到公司认可，然后承担更大的任务。此外，公司加强了员工的能力培养和能力考核，每个季度都进行技术知识和销售技巧的考核。当然，还有更加强化的销售过程的管理。 案例二分析：绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。
绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中，绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇，前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比，因此表现不仅取决于销售的结果，还取决于每个人的目标。一位完成了800万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成500万元的销售人员，地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。以往，很多公司以年度为周期制订绩效目标，但是，现在基本都是按照季度制订绩效目标了。案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理，甚至将绩效评估也以季度进行，大大加快了员工发展的速度，他们在得到更好的待遇的同时，也承担了更大的责任，最终达到双赢的目的。
绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后，员工在工作中努力实现自己的目标。在年底，主管按照绩效目标，逐项评估员工的表现，并形成了一个唯一的、量化的对于员工表现的得分，员工根据这个绩效评估的得分得到不同的待遇。
