爱华网避免裁员有法可循
Hoffman相信，采取一些预防措施有助于公司避免裁员事件。他的建议是：计算出公司理想的用人水平，确定在不景气时供养他们的方法。
类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。
按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他节约成本的措施——例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间——也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。
谨慎构思裁员战略
缩减员工从来就不是一件容易的事。所以，公司需要确保在执行一项裁员策略前已经有足够的依据。HR Advice.com提出了在解雇之前、在其过程中以及之后的基本的技巧。
在行动之前细察原因。在进行解雇之前，要考虑公司总体的财务状态、会计操作准则以及行业基准。公司其他运行方式的变化能达到同样的目标吗？用更少的人员公司能保持其竞争优势吗？从长计议通常对决策过程至关重要。你的决策对用工周期有什么影响？如果你需要在经济周期变化时招聘同样的人，那么去掉一个职位或具有丰富阅历的人员真的很明智吗？在作减员决策前，需要评估一下培训新员工的成本、招聘的成本以及长期战略。
了解过程。在选择取消职位的员工时，有时经理们会使用不适当的标准。为安全起见，用工和重新委派的决策通常要考虑多个因素，包括工作阅历和技能、历史业绩以及在公司或者职位上的服务年限。
在裁员过程中传达真实的消息。实际的裁员行动是如何沟通的，这对解雇后的后果可产生巨大的影响。应当非常小心地告诉员工，公司选择裁员策略的确切原因。为你的顾客准备一份正式的通知单。关键是给所有的顾客发送一致的、有关减员行动的消息，避免你的客户因为间接地听到这个消息而导致不适当的结论。
在裁员之后准备好工作流程分配策略。评估裁员后的工作流程，以确定保持生产率的最佳方法，同时找出最不干扰和影响留下员工的途径。
与关键员工及时沟通。减员之后，许多有才能并且追求稳定的员工由于害怕经济的不确定性，可能选择一个更安全的老板作为避风港。对遭受影响的老板来说，最好的解决办法是暗示一种风险与报酬的文化气氛。强调在最有竞争力和创业精神的组织中，那些做出巨大贡献的员工将获得最大的回报。减员之后的日子，是向员工解释公司认为他们必须留下来的极好时机。聪明的经理将定期与员工沟通，以确定不满程度和因其离开会对公司造成的损失。当知道一个人的意图时，可以准备好挽留计划以便留住组织中的最佳人才。
设置考核目标。裁员之后是重新关注员工的关键时期。一定要指出对老员工的期望。制定一项绩效考核目标，如果没有的话。该计划应当包括对每个员工明确的、可测量的以及可达到的目标。在设计目标时，在公司的财务状况允许的条件下，为每个职位安排好任务职能，使得员工对降低成本、改善流程以及创新理念等负有责任。要展示员工期望与公司理念之间的一致性。在公司减员后艰难的过渡期中，目标设置过程可作为一个很好的双向沟通的基础。
类似地，许多公司使用单位员工利润的计量方法。分析利润下降的确切原因可以揭示出更有效的节约成本的措施，Bliss如是说。或许公司已经进入了一个新的产品或者服务领域，而公司对处理该领域却准备得不充足。可能一个或者多个顾客已经成为公司的拖累，再与其做业务已无任何价值。那么，去掉一个产品或者服务线，或者过滤掉那些特定的顾客可能使得公司可以削减成本而不用裁减人员。 按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他节约成本的措施——例如，各种选择性的工作安排，像任务共享、合同工，以及在家工作优惠而缩短上班时间——也显露出一定的货币效益。甚至减少加班或者降低年终红利也可对财务状况产生足够的积极影响，以保证留下员工。
