爱华网近日，到一位老朋友创办的公司去，闲聊起来，朋友说起自己公司管理来，有一种焦急而无奈的情绪，抱怨他的属下办事不力，拿不出一份他满意的管理制度。为此，我和他就管理的若干问题做了一阵子交流。我看了他桌子上放的一本《员工手册》，又询问了他的员工队伍状况、工作性质、市场需求等情况。正在交流期间，有一个客户要求咨询，并达成拾壹万元的咨询费用的协议。简单地了解，我对这位朋友的公司的管理状况做了如下梳理：1、由于近两年矿山生意火爆，对技术咨询需求比较旺，公司目前的业务状况不错，不愁没钱赚，生存压力不大，管理的动力不足；
2、员工的骨干力量来自于原工作单位——地质队，吃苦耐劳，能打硬仗，但失之于散漫，纪律性差，不注意形象。3、工作流动性大，难以精确控制其工作时间和工作状态。4、从老板到员工没有经过正规的公司管理，没有经过大的生存危机，对管理的认识模糊。由此，我联想到了另一位搞体育用品生产的朋友。在1996年～2000年生意好时，对生产管理大大咧咧，良好的利润使其对生产中的浪费视而不见，当我指出其生产的浪费时，不屑一顾。后来利润滑坡，危机临头，让我帮忙，我说，他的生产线的报表是假的，他不信， 我和他一起用一天时间在车间蹲点，我和他一起察看并分析了每道工序，又到分拣成品处作了抽样统计。结果让他大吃一惊。我说：如果说把浪费问题解决了，仍有可观利润。他照做了，也收到了很好效果。从大量事例中，我们可以得出这样的结论：1、 管理的动力源于经营（生存）的压力。①利润微薄的企业就会注重管理。最直接的动力就是管理可以降低成本（人力成本、材料成本、时间成本、资金成本、机会成本），化解经营危机。②市场竞争激烈的企业会注重管理，因为管理增强企业的控制能力，提高企业的产品质量、服务质量、信誉度，可以提升品牌的影响力，增加竞争的筹码。③关注长远利益和永续经营的企业会注重管理。由于资本追逐利润的本性，任何利润丰厚的产业都会鼓励竞争者进入，从而导致原有企业的市场份额和相对利润下降，增加危机。有战略眼光的企业家会未雨绸缪，加强管理，预防未来的风险。2、产业（行业）特征制约管理的源动力。①靠自然资源的企业，如金矿、煤矿等矿山企业，在需求旺盛时，其利润决定于资源的品位、资源量的以及开采部位。如果遇到大矿、富矿，又容易开采，就会产生暴利，暴利就会使企业把精力放到开采进度上，从而疏于管理，甚至忽视安全。②加工业、制造业则必须重视成本核算，重视产品（服务）质量，重视信誉以取得客户信任和忠诚，从而赢得市场，对管理的重视程度就远高于于矿山企业。2、 处于成长瓶颈期的企业有变革的动力。施振荣先生在他的《宏碁世纪变革》中做了很详细的叙述和剖析，让人读之动容。
