爱华网近日笔者到T市出差，见到了数年未见的老同学，免不了“把酒唱歌一番”，话题自然离不开自己所在的公司。然而笔者听到最多的却是同学抱怨，抱怨公司管理上种种的弊端。C公司基本还是一个家族式的企业，企业内部人员关系复杂，员工大都来自当地，外籍员工数量较少。笔者从侧面了解到C公司（略去公司名）在管理上出现的一些问题，也在此作简单分析，并提出了一些对策。
管理之现状
C公司是一家生产和销售工业品的企业。公司成立的背景非常独特,可以说,公司的成立首先基于一个绝妙的产品,加上独特销售模式，以及雄厚的后台支持,使得公司在成立初期后的一段时间得到了突破式、跨越式的发展。
爆炸式的发展速度确实为公司赢得了丰厚的利润和巨大的知名度。由于规模不断扩大,公司一直在不停地招聘，招聘的员工得不到系统地培训便急忙投入到工作一线。
由于产品和企业的独特性，公司的渠道模式是直销模式，而没有任何中间商。大家普遍认为公司的销售是公司的重中之重，将主要精力投入到销售中,而内部规章制度的建设和管理却无人问津，即使现有的规章制度也得不到执行，管理人员（高层、中层）也不能严格执行制度，制度的执行也就推行不了。
C公司的管理模式基本上还停留在创业阶段的粗放式管理模式，领导的个人意志力决定了一切，决策的过程没有一套完整的论证程序。内部管理的混乱，导致了公司员工普遍都是人浮于事……公司的管理开始出现了混乱,并且直接影响到销售业绩的提高。
企业所特有的家族式的性质决定了企业文化带有浓厚的地域文化，而外部招聘来的新鲜血液——外地人员则被带有浓厚地域文化性质的企业文化所淹没。外籍员工感觉到自己的工作越来越得不到足够的重视，也对自己的职业生涯感到迷茫。
与此同时,由于缺乏规范的管理,导致内部管理成本急速攀升,外籍员工的不满情绪愈演愈烈,很多外聘的高级管理人员纷纷提交了辞呈……而这些直接导致了这样的结果：老板很多优秀的思想难以得到贯彻，独到的策略和创意也难以寻求高级管理人员的支撑。公司从初始阶段极强的凝聚力到现在的人心不稳；从原来的简约高效到如今的严重内耗,问题究竟出在哪里？
现状分析
C公司的这种发展模式可谓是一把双刃剑，一方面，独特的产品使公司一夜成名，实力壮大，以爆炸式的速度与力度攻城掠地，占领市场，以其独特的速度创造出此行业内奇迹；然而与厚积薄发不同，这种爆炸式的发展缺少相应的软件（管理）支持，就如同发育过快的孩子患有“营养不良症”，这种症状若不能得到及时解决，极有可能使企业步入危机。
百年老店首先要过的不是产品关，而是观念关、企业制度关。公司创业期迅速成功，但打有老板非常强的烙印，而要想这个企业有持续发展的力量，老板必须要更超脱一点。
在素身内衣行业创造了“婷美神话”的周枫说过：“我虽然创办了婷美，但再往前发展，最大的阻力可能是我本人，那就只有把我搬掉再超越，这个企业才能进一步地往前发展。”
而当前C公司之所以没有建立起现代企业制度，高层管理者的工作随意性较大，导致了员工的工作随意性较大，虽然C公司在创业的时候，可以说老板起到了百分之八十的作用，但是这样的成功恰恰埋下了非常严重的症结。虽然老板是非常有个人魅力，有极强的感染力和凝聚力。然而当C公司发展到一定阶段之时，这种“家长式”的管理模式约束了员工的创造力，在一定程度上阻碍的企业的发展。
如果C公司没有良好的内部管理体系作为后盾，将很难保持持久健康的高速发展。C公司的内部管理问题主要聚集在组织体系、制度体系、文化体系三个方面。
管理组织体系
C公司成立不久，但是组织结构却经常变化，连续几年发生了较大的变化，出现的问题,在组织体系的问题主要有：
第一,C公司在创业阶段，由于公司规模较小，人员比较缺乏,导致老板亲自坐阵,主抓业务。但是,随着公司的规模不断扩大和业务逐步走上正轨,人员不断增加的同时,公司内部的组织结构却没有准确的定位,角色扮演与职责划分尚不明晰,以致老板不能超脱于日常经营的指挥与协调,不能专注于企业战略与远景的规划以及对整体资源与机会的协调把握。
第二,C公司所在的行业的特殊性，公司决策层从创业初始就采取了直销的销售模式，对市场销售方面也倾注了大部分精力，但是高层中缺乏主抓管理的副总,导致大家都把精力投入到市场销售中了,但内部管理环节比较混乱,管理费用剧增，据同学说三大费用达两亿，其中销售费用高达一亿！然而销售额却只有七亿！
管理跟不上公司的发展速度，高层的很多决策得不到有效的支持和实施,制约了公司的进一步发展和壮大。
第三,缺乏科学、明确的部门职能划分和岗位说明书,许多岗位存在职责不清、交叉的现象；管理权限划分不明确。例如，同学所在的市场部和行政部存在较大的交叉；采购部与行政部也有交叉！
第四,缺乏基本的员工任用资格和使用条件,无法真正实现因事择人、用人所长、任人唯贤及优化组合,不利于实现正常的调动、奖惩和辞退,也无法实现人员能进能出、干部能上能下。由于公司基本上还是一个家族式的企业，导致了重要岗位的家族化。据同学说，公司从外地招聘了三十多人，然而，在笔者见到同学之时，已全部走完！
管理制度体系
硬性的管理制度体系对一个企业来说是至关重要的，有人说“百年老店过的不是产品关，而是制度关、观念关”，由此可见管理制度体系的重要性。然而C公司的制度只是停留在纸上。
C公司很多事情都是缺乏明确的规范，导致工作的随意性较大。员工工作缺少计划性，也没有工作的汇报。这在公司创业阶段是可行的，但随着规模的不断扩大，仍采用这种模式，工作的效果可想而知。
流程性制度是主要解决公司经营业务、管理业务等各项业务方面的程序，然而C公司的流程性业务却时有时无，随意性较大。管理流程缺乏科学的设计，在实施的过程中可操作性较低。由于缺乏工作流程规定，部门间的沟通很难畅通。部门间工作相互推诿，协调困难！这也是最令同学头痛的。
奖励性制度在任何公司都是关注的焦点。在报酬激励方面,A公司没有建立规范有效的考核体系,考核标准没有得到员工的认同,考核流程不合理，考核本身缺乏权威性。C公司没有把绩效管理当作一种工作，而是被片面地理解为绩效考核，导致了考核只是流于形式。
企业文化体系
企业文化体系是否健全,主要是看公司的精神和核心价值观是否形成,是否得到员工的普遍认同,是否在员工的工作行为中得到充分体现。
C公司家族式的企业文化的构建，基本上还停留在企业文化建设的表层。C公司与去年导入了CIS系统，但是基本上实施的却是VI，真正核心的BI却无人问津。但却被C公司曲解为企业文化的建设。
至于口号却是不缺少，据同学介绍，其公司把这些口号也当成企业文化建设的重中之重。然而，这些口号没有几个员工能够准确的说出，只能说是C公司高层的一厢情愿。根本没有得到员工的广泛认同。
家族式的管理模式也导致了企业文建设的缺失。地域性的企业文化使然，导致员工工作的随意性、管理流程的缺乏规范等等。C公司从社会上招聘的许多优秀人才，他们均有着良好的职业素养，他们先进的、比较鲜明的文化理念和行为习惯都很难在C公司适应，所以也就导致了上述所说的，许多高级管理人才在进公司短短数月，全部纷纷离职。
现状之对策
针对C公司目前存在的问题,笔者认为,应加强内部管理，构建以战略为导向,以管理流程为核心的执行力体系,按照组织体系建设、制度体系建设、文化体系建设夯实公司的内部管理基础。
第一，老板应从日常的琐碎工作中脱离，把主要精力放在公司的管理上，从公司的发展战略出发,建立企业的管理流程。
第二，依附于流程, 固化公司的组织结构，建立科学、明确的部门职能划分，明确权责。
第三，依托组织结构进行职位的设计、分析与评价,从而形成企业的人力资源管理平台。在该平台基础上构筑人力资源管理制度体系,包括招聘体系、培训和职业发展体系、绩效考核与薪酬管理体系以及员工激励体系等。
第四，在制度体系逐步建立和完善的过程中,着力打造企业文化体系。加强引导、宣传和培训，逐渐使文化理念明晰化,员工理解深刻化。着力构建企业文化的制度层和精神层，提高员工的参与度与认可度。
（作者舒平，营销科班出身，具有丰富的营销理论和实践经验，致力于家电、快速消费品等其它行业的的研究。曾在《总裁》、《企业研究》、《民营经济报》等多家权威知名财经媒体发表过数十篇文章，全心致力于品牌传播方面的研究和实践。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
