爱华网目前在企业里普遍反映，人才难招，人才更难留！尤其是那些在业务上有闯劲、有能力能为企业创造良好业绩的销售精英、业务骨干是越来越难留住。因为他们可以依仗自己的资源（市场渠道资源），很快地与同行企业在有关待遇、收入上达成意愿，只要时机成熟便一走了之，这对任何企业来说都是很头疼的事情。目前许多企业在如何留住人才，尤其是如何留住销售人才方面煞费苦心。
如何留住人才，如何使你的员工自觉自愿兢兢业业地为企业效命，那么就必须研究员工在企业想追求和实现的人生目标，我们只有完全掌握了每一个的追求目标加以正确引导和帮助其实现，那这个员工一般是不会轻易“跳槽”的。通常我们把人员分成几类或几个层面，首先要分析该员工在企业中属哪个层面的员工，他所要实现的目标又是什么？
一般情况下员工目标分为三个层面：理念性目标；事业性目标；利益性目标。
员工职务不同，追求的目标也不相同。基层员工追求利益目标，中层员工追求事业上的成就感并兼顾利益，而高层员工则应该追求理念性目标。
企业在设立薪酬福利制度时就必须依据马斯洛需要层次理论，充分考虑员工在企业里追求的目标。依次做到共同的理念留人、事业留人、利益留人。
管理学里有个80/20原则，用在这里就是：20%的核心人员创造了80%的业绩。要在尽可能留下这20%的人的前提下稳定你的员工团队。
企业高层员工所追求的应该是企业的理念，企业在发展时期更应如此，因为其要满足的需要是较高层次的需要，若仍追求低层次的需要那就会有悖科学。
试想一下，一个企业的老板，你一年赚几百万、上千万甚至过亿元的时候，你给员工的却仍是创业时期的低工资、低收入，你如何能留住人才？
我们经常有人讲感情留人，在当今市场经济的情况下，那简直是自欺欺人。
任何员工一定是为实现其目标而做事的，一旦发现无法实现其目标，就势必会离企业而去。
1、我们如何做到理念留人呢？
理念留人是留下20%的核心人员，即企业里中高层管理者中的优秀分子和营销部门的领导者或业务骨干人员。这部分人才必须是最稳定的，对这一层次的人员要统一共同的经营理念，大家为共同的理想而工作。对这些人要给高薪甚至让其入股成为股东，对他们所实现的销售提成兑现，一分钱也不能少。
这部分人才的流失对企业的影响是最大的，企业往往因此遭受重创。
2、怎样以事业留人？
对以事业兼顾利益为目标的管理人员、业务人员要给以相应收入和授权，让其负责一个部门、区域或项目，助其在事业上有所成就，并给予升职加薪甚至给股权的机会，令其有强烈的归属感。
这部分人是企业的中坚力量，80/20原则同样适用。企业最大的利润黑洞由此而生，因此稳定第一。
3、我们如何做到利益留人呢？
对基层的以利益为目标的员工就应该给予与之能力相匹配的收入，并给予升职加薪的机会，此为利益留人。
基层员工的流动率最高，就是因为其基本利益目标没有达到。要想稳定，企业的薪酬福利制度必须起到激励作用，让员工觉得有奔头。另外适当的流动与淘汰也属正常现象，企业人力资源主管只要掌握好流动比例和流动对象就不必大惊小怪了。
常言道：舍不得孩子打不到狼，该给员工的利益一定要给，对企业20%的有用之才就更应如此，多大的胸怀就成就多大的事业。
我们经常告戒那些企业老板们：“不能光想着企业成长、股东多收钱，更应该是企业与员工、股东共同成长、共同获取收益，这才是企业经营之道和企业留人之道！”
我们经常说：“企业就像一条船，所有人员都共同进退。”
看看我们的联想、步步高等企业，它们造就了多少亿万、千万、百万富翁吧！其选人、用人、留人的方法真正值得企业家们借鉴！这才是真正的大家风范！
很多企业老板们认为，加薪？给股份？会增加企业成本，降低企业的收益！
你知道吗？根据有关调查结果表明，中国企业花在人员流动上的成本是支付给员工薪金的1.5至3 倍，有些企业还远远超过这个指标，人才流失已成为企业利润的最大黑洞。任何企业都希望降低成本并提高经济效益，而往往采取的是低薪、高流动！错、大错特错！答案只有一个：稳定员工队伍，给他们与其能力相匹配的职位和收入，使之与企业生死与共，共同进退。我们要清楚地知道，企业的利润是靠全体员工创造的，而并非企业家或老板个人创造的。
（作者尧舜安，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子信箱：[email protected]）
