爱华网薪酬体系的两大原则即外部竞争性和内部公平性，虽然薪酬并非激励和保留优秀员工 的唯一关键要素，但一旦公司的薪酬管理制度出现问题，就会导致“该走的不走，该留的不留”，给公司发展带来不可小觐的负面影响。大部分薪酬问题归结起来往往就是内外部的不平衡，公司HR经理常常费尽心力来解决或和员工沟通此类问题。
在外部竞争性上，公司HR经理可以通过了解市场行情、考察公司经营业绩，并结合人工成本控制要求来定位公司薪酬水平，一般情况下能够和老总达成一致意见。但内部公平外往往让HR经理头疼，左右为难，弄不好从上到下都对HR部门意见很大。纵观各类企业，无论是外企还是民企，都存在着内部不平衡的现象，而且表现最突出的就是新老员工之间的不平衡问题。一些等级制度较严的大型外企讲资历，新员工发现同部门干活还不如自己的员工，就因为早进公司两年，薪水就要多拿一部分，心里怎么想都觉得不平衡，结果工作也打不起精神。然而在另一些企业，问题恰恰相反，老员工认为公司“喜新厌旧”，自己在公司工作这么长时间，活干得得心应手，再者说，没有功劳也有苦劳，怎么一个新来的大学生一下就和自己拿一样的工资？于是心里负气，一旦有好的机会就考虑跳槽，“我就不信在别的地方拿不到更多的钱”。
关于新老员工的不平衡，公司HR经理要进行深入的分析，首先考虑是否是一个问题，公司的薪酬政策往往有倾向性，如果公司认为忠诚度和资历是关键因素，那么必然在薪酬政策上倾向老员工，当然公司还应有一套选择机制以保证能够留下来的老员工是优秀员工，如此这般，当然老员工“劳苦功高”，各种薪酬福利待遇都要好一些。如果公司需要保证人员流动，不断地更换新的血液，那么必然以业绩为导向，准干得好就多得，新老员工一样，不会为老员工支付较高的成本。因此，HR经理首先考虑的就是公司薪酬政策，它是决定新老员工平衡性的关键因素。接下来HR经理就要了解产生不平衡的原因了，目的是避免和解决类似问题，做到防患于未然。通常情况下，薪酬体系中每个级别都有一个薪资范围，一般来说，新员工应接近薪资范围的较低水平，而能力较强的老员工应接近薪资范围的较高水平，但如果市场的薪资增长快于公司的薪酬调整，则会出现以公司的水平招不到新人的现象，为了招到人员不得不提高水平，由此造成新老员工不一致，有的公司基本不做薪酬调整，出现这种情况就在所难免。另外一个现象是公司发展上升到新台阶，对人员的素质要求变高，在未招到合格人员时仍以原有素质人员任职，一旦找到合格人员，必然高薪聘请，如此看似不平衡，实则是内涵已发生变化，但HR部门缺少与员工的沟通，导致老员工的不理解。除上述两种原因外，市场的供应情况也会给HR经理带来苦恼，在急需某类人才时市场供应量不足，不得不采取协议方式解决，这种特殊人才无法纳入公司的薪酬体系。
对于应避免的新老员工不平衡问题，HR经理在设计和维护公司薪酬体系时要注意从技术上和观念上进行考虑，建议从以下几方面入手，并有针对性地选择解决方案：
1． 审视公司发展对各职位价值要求的变化
公司的职位价值体系并不是一成不变的，随着时间的推移，各职位的工作职责、任职要求都会发生变化。HR经理需要在适当的时候进行一次系统的职位分析与评估，保证价值体系与公司发展阶段的一致性。
2． 保持薪酬体系的动态调整
薪酬体系的动态调整包括两方面，一是公司整体薪酬水平的调整，也称普调，二是针对 人员的薪酬调整，也称个别调整。普调基于市场薪酬的变化和公司业绩的变化，与社会宏观环境和公司发展状况相关。个别调整基于员工能力变化和业绩的表现，要做到在同一薪资范围内的能上能下，区别出在相同岗位上对组织贡献却不同的情况，从而鼓励优秀员工，使其薪酬水平能够及时得到调整。
3． 发挥不同薪酬结构的作用
从整体薪酬的角度来看，薪酬包括基本薪酬、短期绩效奖金、福利津贴、长期激励，对于新员工和老员工，可以有倾向性地进行薪酬结构的设计。例如，一些具备稳定性特点的福利津贴以老员工为主要对象，而激励性强的绩效奖金以新员工为主要对象。但对老员工和新员工的划分标准要有一定的道理，让员工感觉合情合理。
4． 进行人才的管理
对于公司来说，人才不是按新老来划分的，老员工中有水平实在差的，也有躺在过去的业绩上睡大觉的，新员工中有潜质好的，能力上升很快的，如果仅以新老来界定会造成实质性的不公平。所以公司要进行人才的管理，通过一些配套措施对员工进行选择和分类，使老员工也有划分，那么公司要保留的应是人才，在薪酬回报上就要有所表现。
5． 建立培养约束机制
有些公司陷入到员工培养的怪圈中，本来花费了大量的时间和精力培养员工，结果员工培养出来了，随之而来的是薪酬待遇要求的提高，公司为了内部平衡不能提供，则该员工选择离开，公司成了别人的培养基地，一气之下，公司也决定以后不培养了，是什么水平就什么水平。HR经理从中得到的启示是公司支付的培养成本也是员工获得的回报之一，要综合考虑成本来设计培训体系和选择培养对象，以成本比较来决定是自己培养人才还是直接从市场上招聘人才。同时，对于一些较花费成本的培养要注意事先确定相应的约束机制，避免刚培养好就人才流失的现象。
6． 人力资源合理规划
人力资源合理规划能够在一定程度上缓解一些急症，实际上就是HR部门对公司未来的人才需求和市场的供给情况有一定的预见性，做好人员储备，在特定的情况下可以缓解公司急需人才的迫切性，解决供求关系带来的薪酬上扬。
7． 建立特殊人才津贴
特殊人才津贴为公司薪酬体系留下了一定的灵活性，特殊人才不纳入公司的整体薪酬体系，也无需与其他员工进行对比，但对特殊人才的定义要清晰。
8． 对员工进行思想引导
在薪酬问题上，员工有时会不正确地估计一些形势，甚至一时冲动离开公司。所以HR经理要对员工进行思想引导，帮助员工避免两种不正确的比较：一是以同年纪、同学历、同专业、同职位进行比较，如喜欢说“我的同学现在比我挣得多”。然而事实上每个人的机遇不同、资源不同、能力不同，这么多不同的条件下薪酬当然不会相同，我们不能片面地比较。二是单纯以“数”比较，各公司的环境、文化、发展空间、福利待遇都不一样，“数”高的公司也许并不适合你。所以与员工沟通是对新老员工不平衡问题进行技术处理时的一种艺术行为，因为很多地方都会存在着不平衡，关键是看员工自己需要的回报。
新员工和老员工都是公司发展的动力，新老梯队的合作往往能够创造出意想不到的价值，所以HR经理要掌握好平衡点，让优秀的老员工和优秀的新员工得到合理的价值回报，激励员工潜力的充分发挥，不要让新老员工的平衡问题成为公司发展的绊脚石。
