爱华网根据BRANDZ发布的《2011年全球最具价值品牌百强榜》榜单目录，大致呈现三个特征：第一，百强品牌绝大多数集中在欧、美、日三大国家和地区；第二，中国公司相比以往而言，表现出色，共有11家品牌上塝，其中中国移动以573亿美元位列全球第9，首次挤进十强。但这些品牌除腾讯外，全都是在垄断与保护之下的国有企业；第三，这些上榜品牌中最为抢眼的是两家“婴儿级”品牌分别是美国的FACEBOOK和中国的腾讯。 应该说，中国从来就不缺乏品牌意识和使命感的企业家，但是相对于垄断行业而言，中国企业能在充分竞争的市场领域树立优秀品牌案例太少。其中有两大根源值得我们引起重视： 其一，二元经济体制束缚了企业家精神的挥洒空间。我们这里说的“二元经济体制”并不是常说的城乡差别的经济结构，而是指体制内的国有企业与体制外的民营经济之间的差别。体制内的国有企业垄断了整个经济运行链条的上游资源及核心资源，如资金（金融）、资源（石油、化工）等。最明显的两个现象是：一是油价一上涨，就通过流通领域等渠道传导到几乎整个经济体系从而引发全社会的通胀；二是银根一缩紧，就会导致民企的资金链的困难。这一“二元经济体制”直接导致可能催生出国企品牌而遏制民企品牌。 其二，民族主义包袱可能是导致中国品牌构建艰难的又一座大山。不管是国有企业掌门人还是民营经济的带头人。都几乎无一例外地高举民族大旗，声言要创建民族品牌。当然有些企业提出创建民族品牌的动机不是出于民族使命感，而是以此来占领族群意思高地来吸引更多的国人消费。但更多的企业家确实颇具使命感。当然民族意识及使命感是值得赞许和尊敬的，但一旦变成包袱可能是企业发展的障碍。有些企业家在这种“使命”的驱使下，恨不得以“超英赶美”的速度来树立自己的品牌，否则好象就要成为“民族罪人”。所以，放下包袱，轻装上阵或许更为稳妥与明智。君不见娃哈哈、汇源集团洽洽是将企业的注册地迁往国外让自己变成外企而使企业品牌的构建更加顺畅？ 我们再回过头来看看这些上榜的外企。绝大多数是经历了数十年或上百年历史，历经沧海桑田的企业。有众多的企业都是穷三代人之功而构筑而成。之所以这些企业能成为百年老店，因为他们信奉：品牌，没有速成班。 在中国市场上，外企与国内企业最大的不同就是，外企在市场推进、品牌构建的路径与指导思想上的淡定与从容。 首先，外企注重终端用户、消费者层面上进行教育推广，体现用户价值至上。这需要长期的投入与坚持。而国内的企业讲求在营销链条上各个渠道成员间进行利益的拆分，以此来推广产品和服务。这可以立竿见影。结果是，“利益捆绑”的经营选择败给了“用户教育”的经营思维。因为只有在消费者层面上进行深度的说教与价值植入，才能构筑起入骨入髓的竞争力量。 其次，外企注重产品的使用价值至上的原则，关注产品与服务能否给用户及消费者带来实际效用及价值感以获得其长久的认同。而国内的企业喜欢操弄营销手段、刺激消费者及用户的新鲜感以此来获得其购买尝试（是第一次，也可能是最后一次购买）。在洗涤护肤行业，作为外企的宝洁，是当之无愧的霸主。但就在几年前，国内众多护肤品企业不断推出诸如人参、植物精华等具有新鲜美感和诉求的产品，确实也蚕食了宝洁的相当一部份市场。事到如今，商场的货架上，还是宝洁的天下。同样，在医药行业，有着丰富产品底蕴的同仁堂、片仔癀、云南白药等却能在竞争中与外企一决雌雄。当市场竞争的用段用得无以复加之时，产品本身才是取胜的关健。 再次，人才战略是外企构筑品牌战略不可或缺的一部份。职场中人都知道，进入外企意味着高薪、高福利与体面。但这只是表象，外企的人才核心竞争力体现在内部培养机制和人才稳定机制。第一，外企注重选拔与内部培养（哪怕是个新人），以便其更能适应和融入企业，以有效领悟及执行公司指令。第二，团队的稳定性。动荡的团队对企业的伤害极大，因此外企特别注重公司雇员相对长久的“服役”。三年换一次工作的人，在外企的HR眼中是个“习惯性跳槽”的家伙，而能够在一个岗位上干五年的人，在民营老板眼中肯定是个“猪坚强”。
当然，外企之所以能为构筑品牌而坚持“战略性亏损”自有国内民营企业所不能比拟的经济基础。虽然起点不同，却不得不同台竞技。树立品牌既需要长远的品牌意识，又不可操之过急以致拔苗助长。毕竟，品牌构筑需要积累与沉淀。FACEBOOK与腾讯只是个案。
