爱华网今天看了两篇关于激励的文章，再加上前段时间参加的管理培训，真是深有感触。我只是一个小小的公司的负责人，可是对于我来说，最头疼，最让我捉摸不透的，就是“激励”！多少次，我问自己，“怎么才能让他好好干活呢？”、“怎么才能让这些股东认识到前面的路是多危险、多坎坷呢？”、“怎么能让这家伙干活时多动动脑子呢，他又不笨！？”。我想，做老总的，甚至是中层干部都有跟我一样的困惑。即使到现在，激励仍是那么捉摸不透、那么神秘！当然，激励确实是一门艺术，如果你完全参透了，你就可以让任何一个人高高兴兴地干任何一件事了嘛！
内行的人看完上面我的一段话，就会大骂我“句句全错”了。是呵，上面我的话，代表了我过去的错误、更代表了大多数人对于“激励”最深刻的误解。一切关于激励的错误和错误的激励都源于上面的这些问题本身，而不是对这些问题的林林总总的解决方案上。那么问题本身会有什么错呢？ 管理学明确告诉我们：你是无法激励别人的，只有他自己才能激励自己。这就意味着，如果“把活干好”不是他自己给自己确立的目标，那么即使你用尽办法，也绝对无法让他把这活干得比现在更好。 既然如此，我们作为管理者是不是在“激励”上无所作为了呢？也不是的。就我个人认为，最起码有二个方面的工作是有益的：一、作为管理者，你应当深刻体认下属的需求，体认他的个人规划与组织目标之间是否契合，契合的程度如何。如果契合程度不高，则可以相应做出调岗决定或及早解聘。二、作为管理者，你应当为下属排除“消极因素”，并在相同的工作中引入“积极因素”，以提高下属绩效。 下面，我们对上面提到的五个方面的工作进行详细的阐述。一、体认下属需求，掌握契合程度管理者在“激励”实践中最重要，也是最基础的工作，就是“识人”。这里讲的识人，重点是要体认下属的个人“核心目标”、“核心成就感”和“核心资源匮乏点”。所谓“核心目标”，指的是一个人在相当长的一段时间内起着指示、抉择作用的目标。比方说，一个人现在一心想自己创业当老板，那“当老板”就是他现在的核心需求。有可能真当了老板以后他感觉老板不是那么好当的，还不如回去打工，但就“现在”而言，“当老板”就是他做一切事情的指针，抉择做与不做一件事、要不要把一件事情做好的标准。当然，这个“核心目标”你必须真切地知道，而不是想当然地以为他“要”你认为他想要的东西。所谓“核心成就感”，指的是一个人由性格上、经验上、价值观上的特性决定的对做哪方面的工作有成就感。这里最好的例子就是销售人员。管理学上说，一般销售人员有两种，一种叫“成交满足型”，这种人不顾一切向前冲，只要与客户签了约，他就心满意足了；另一种叫“服务满足型”，这种人稳，成交不成交无所谓，只要客户赞赏他细心周到、专业能力强，他就心满意足了。你可以看一看周围的销售人员基本是属于哪一型的，只有极少数优秀销售人员是“成交、服务混合满足型”的。我们可以想一想，让成交满足型的销售人员去做专业服务，或者让服务满足型的销售人员去开拓市场，对于他们意味着什么。只有一个词：“挫败”。人是无法在自己本性不擅长的领域工作的。所谓“核心资源匮乏点”，指的是一个人在达成核心目标的征途中，哪一种资源其是极其匮乏的。这个资源有可能是有形的，如“钱”、“稳定的居所”；也有可能是无形的，如“能力”、“经验”、甚至是“时间”。核心资源匮乏点是一个人必须借助外力弥补的缺陷，因此，对于其个人也特别重要。我们来看一看这三者之间的关系吧。当然，核心目标是最重要的，最基础的。而核心成就感的意义在于如果核心目标与核心成就感不符，那么，通过激发其核心成就感，可能能够做到转变“核心目标”。核心资源匮乏点，本便是达到核心目标所需要而又缺少的资源，因此它与核心目标是直接相关的，但其缺少的资源本身有可能与核心目标并不是一回事。比如，一个人太想太想出国留学了，可是他就是在国外没有人“担保”。如果他在你的企业里，这种人一定是你最讨厌的，你看他，上班总要偷偷看外语，而且几乎可以肯定明年就会辞职，这样的人怎么能搞好工作呢？这时，你不妨利用他的核心资源匮乏点，明确告诉他，今年你达成什么目标，公司将介绍国外朋友向他提供“担保”。你说他会不会鼓足干劲卖力干活？掌握了下属的目标、成就感和匮乏资源，目的是要与组织目标、岗位性质和组织资源相比较，看这三者之间的契合程度。一般，我们首先将下属个人核心目标与组织的远景目标、短期目标对比，看是否能够契合，契合程度如何；如果差异很大，则看下属个人核心成就感与组织能够给他提供的岗位的性质之间能否契合，契合程度如何，是否能够提供满足其核心成就感的岗位；如果还是契合不起来，而你这个人还真必须用，那你就找出他的核心资源匮乏点，看看组织是否值得提供其所匮乏的资源。如果他的目标与组织目标背离，他现在的岗位又无法满足其成就感，他所缺乏的资源你也认为不值得提供。那么，你就应当立即作出反应——让他另谋高就吧，即使他能力再高，他也不适合你的企业。 二、排除消极因素，引入积极因素 我要说一个就在我身上发生的事情。前些天，我们公司出现了持续半个工作日的小危机，在解决危机的过程中，全公司都动起来了，尤其是两个同仁，为解决危机作出了较大的贡献。第二天，我决定对这两位同仁进行嘉奖，并给予一定的物质奖励。嘉奖通报写好后，我向公司的监事征询意见。谁知监事立即反馈，劝说我不要提及物质奖励。我解释道：“如果一次次都不给予物质奖励，那以后再碰到危机，谁还效命解决呢？”。监事笑道：“过去从没有在危机处理后给予物质奖励，这次不也解决得很好吗？如果这次你给物质奖励，以后再出现危机，想尽力的，畏于别人说他想得奖励不出头，不想帮忙的，反而还叫你开个价再做，你怎么办呢？”监事的话让我陷入了深深的沉思，用金钱来激励到底对不对呢？ 管理学上有个非常重要的关于工作态度的“激励－保健理论”，这个理论说得是，造成下属对工作不满意的因素与形成下属对工作高度满意的因素是不对称的。举个简单的例子，工作环境恶劣，是导致对工作不满意的非常重要的因素，但反过来，工作环境优越，并不是导致下属对工作高度满意的重要因素。再举个简单的例子，由员工自己对自己的工作负责而不是由其主管负责，将使员工工作满意度获得很大提高，但反过来，员工的工作由其主管负责，却并不是导致员工对工作不满意的重要因素。我们应当看到，引起这两者之间不对称的本质原因是引导致对工作满意的因素比导致对工作极度不满意的因素对员工态度的影响时间要长得多。 我们将最重要的几个导致员工对工作不满意的因素和导致员工对工作高度满意的因素列表如下：重要性排序 导致对工作极度不满意的因素 导致对工作极度满意的因素第一位 公司的各项政策、制度和规定不合理 员工在工作中能够获得成就感第二位 主管对工作管得过死 工作成绩能够及时得到认可第三位 工作性质和内容不适合自己 工作性质和内容适合自己第四位 与主管个人关系不好 员工自己能够对自己的工作负责第五位 工作环境恶劣 通过工作能够使自己能力得到提升第六位 薪酬太低 薪酬很高第七位 与同事之间关系紧张 第八位 与下属之间关系紧张 通过上表我们看到，要想使员工对工作积极主动，除了其自身目标必须和组织目标有交集外，还需要排除一些消极因素，引入一些积极因素。其中，薪酬对绩效提高和降低都有影响，但都不是前五位的最重要的因素。 在工作中尽力避免消极因素影响员工工作态度并不困难，都有具体实施的办法。但要想通过引入积极因素增加员工对工作的满意度，却是需要勇气和科学精神的。实现对积极因素的引入，主要依靠“增加工作负荷”。增加工作负荷有两种，其中一种叫“横向工作加荷”，即管理人员在试图丰富某些工作的过程中，往往减少了员工的个人贡献机会，而不是给予他们在熟悉的工作中成长的机会。而另一种增加工作负荷的方法叫“纵向工作加荷”，即管理人员通过增加工作的挑战性、提高员工对工作的责任感来给予员工通过工作成长、进步的机会。 当然，我们清楚，横向工作加荷无法达成更高的工作满意度，也取得不了更高的绩效。横向工作加荷的典型例证如：增加员工重复劳动频次；在现有无意义的工作上再增加一项无意义的工作；在几项无都需要丰富的工作中不断轮换；去除工作中最难的部分以让员工完成更多挑战性不大的工作。 纵向工作加荷是引入积极因素，提升员工工作态度的有效办法。它使得员工在工作中接受更大的挑战，获得成就感、自我和他人的认可，并在工作中不断进步。纵向工作加荷的做法有以下几种： （一）减少对员工的控制力度，但责任和要求不变； （二）由个人负责一个完整的工作模块、区域或部门； （三）使员工能及时全面地掌握信息和统计数据； （四）引进以前没有做过的难度更大的任务； （五）给个人分配特殊的、专门的任务，培养其成为这方面的专家。 纵向工作加荷，由于工作方式的变化，可能在初期，绩效和完成工作的质量产生下滑。但此时，一定要坚信这是变革的必要代价，一旦渡过了这个难关，工作态度、绩效和工作质量都能得到非常可观的提升。 综述：关于激励的话题还有非常多，我在前几天也就激励的方法作了初步的介绍。但激励的核心问题，即关注被激励者的需求、权衡其个人目标与组织目标的契合度、调整和丰富工作岗位满足其个人成就感，却在今天得到了充分的讨论。在结束本篇笔记前，我再次忠告您：除了您自己，您谁也激励不了。您所能做的，是交付给他一个他非常愿意完成的工作，并让他自己激励自己。
