爱华网在过去以往企业人力资源管理中，隐藏着一个原则性的假设：个人在组织里处于所属的被动地位，人才的个性发挥和才能展现，需要依赖组织制度或组织管理者的限制或激发。
事实上，几乎从没人去怀疑“我必须管理你”这种假设本身是否成立？因为企业组织的理由非常充足：企业作为一个组织，有着自己特定的组织目标；每一个进入组织里的人，都需要成为承担组织目标的一份子；个体的目标或理想即使非常有价值，也必须被限制、约束或隐藏起来。因此，组织必须管理个体，就成为了一个不可动摇的事实：他的任务是由上级分配、他的热情是由上级激发、他的成果是由上级考核，总之，他不再是一个独立性的个体、而是成为了被限制在组织内的单位人。
然而，这仅仅是企业单方面的一面之词，事实上，从一个个体的角度来看，他会觉得企业的看法非常可笑、甚至是愚蠢：我的个性，你怎能可知？我的热情，怎能由你而激发？我的成就，怎能因你而出现？我就是我，我毫无保留的奉献我的热情、才能和智慧，只会因我的个性、爱好、理想和价值而出现，假如不是这样的话，那么，企业组织就会成为我暂且安身的歇脚客栈，此时，权宜之计的打算，就使得个体仅仅奉献自己一小部分的热情和智慧，至少，不会是才能智慧的全部贡献。
因此，我们经常会看到这样的管理情景：虽然组织里的个体对于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，但是他却不得不的违心接受；虽然他对于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，但是他却只能被迫的忍受和接受，于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，员工却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗方法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。
当然，企业已经逐渐认识到问题不在个体员工身上、而在企业组织本身，于是，企业组织开始低下了高昂的头，竭尽所能的试图照顾和满足个体的需求，甚至是有些委曲求全的提出了“以人为本”的动听口号，事实上，在我看来，这已经是传统组织所能做到了极限了，但是，个体员工却依旧不买帐，甚至是将企业的低三下四看作了虚情假意。此时，企业已经到了山穷水尽的地步，于是，他们耍赖皮式的为自己做了一个无可奈何的解释：任何组织制度或目标，都无法照顾到每一个具体的个体，因此，难免/必须/不得不/忽略或牺牲个体的目标或利益。
被埋没的个体和个性
长期以来，企业组织强制性的压迫员工个体的服从，是一个不争的事实，企业为此的解释是：组织目标高于个人目标。即使是最好的解释，也仅仅是组织目标与个人目标的高度统一。对于传统企业组织压迫个体、埋没个性的状况，最胡说八道的解释或批评，莫过于所谓“人性关怀”的说法了，事实上，企业做为一个赢利性的商业组织，从来都不会从社会性的解放人性的角度去思考问题，企业只会在遭遇到效益或效率无法在自身管理范围内解决时，才会向管理以外的一些学说或理论求助，从这个意义来说，将心理学家马斯洛的五个层次需求论，同企业所谓的“人性化”管理联系起来的说法，显得十分滑稽可笑。
事实上，在工业时代的早期，企业之所以强调指挥命令强制性的压迫个体工作，是基于当时企业效益和效率产生的需要而发生。典型的工业化时代的企业管理，无论是流水线式的流程型企业、还是单独生产的非流程型企业，它的利润的出现以及效率的发生，都是基于一个基本的原理：生产的数量和产品的质量，是企业取得效益效率和竞争优势的制胜法宝，这也是我们通常所说的传统生产企业“规模出效益、执行出效率”的由来。
它直接导致了“组织压迫个体有理”的管理命题，因为在大规模、大机器的生产方式下，站在流水线上工作的员工，即不需要个性发挥、也不需要创新能力，事实上，上一道工序的发挥和创新，将导致下一道工序的生产混乱，从这个意义来说，甚至连无私奉献都成为了多余，因此，个体只需要服从组织指挥、按部就班的工作，企业的效益和效率就会自然出现。显然，此时任何个性发挥或是创新活动，非但不具备任何贡献性的意义、反而成为了名副其实的破坏性活动。
虽然早期工业时代“服从命令听指挥”式的管理，是可以理解的甚至是当时唯一正确的选择，但是，它却在无形中造就了一种高度权力化的组织，更为糟糕的是，这种权力化组织被继承并延续了下来。事实上，传统组织管理采取了种种要求个体服从上级的制度与激励，导致了组织底层员工的顾客责任麻木由来已久，而个性与创新早就被磨平与扼杀。通常来说，一个顾客享受企业的产品或服务，并非是通过企业的高层譬如董事长或总经理来感受、而总是通过譬如销售员、营业员、服务员等等企业组织里最底层的员工来感知，但是，这些直接与顾客面对面的最底层的员工，拥有什么样的责、权、利哪？事实上，他们的状况非常糟糕，他们几乎不拥有任何权力，甚至连责任都没有----责任是必须为组织外部顾客承担----他们仅仅拥有上级分配的任务，并且只对上级负责。
事实上，改善和修正早期工业时代“服从命令听指挥”的管理原则，并不是来自企业组织内部管理者的良心发现、而是来自企业外部的社会性变革，即：企业产品时代正在逐渐萎缩，顾客服务时代开始悄悄降临。
实际上，从“产品时代”到“顾客时代”，代表着企业效益的来源与发生，发生了本质性的变革，即：企业的利润来源，从组织内部生产能力转向了组织外部服务能力，这时，即使是传统的制造企业，也被迫的“懂得”了这样一个道理：企业效益不再是来自产品本身、至少是来自于产品+服务。
由此，个体的价值，尤其是底层员工的价值，开始逐渐的凸现出来，因为仅仅是早期“服务”概念的出现，就意味着态度、热情、个人服务技巧等等原本纯粹的个人性的所属物，开始纳入到人员管理或人力资源管理的范畴之内，这时，管理者的严厉命令与被管理者的严格执行，开始逐渐的失效，通俗的说，你可以管理一个员工是否按时/按质/按量的完成生产任务，但是，你却无法管理一个员工的热情和态度。
这时，组织与个体之间的关系开始松动，真正意义上的“人力资源管理”才开始出现，它是起始于管理大师德鲁克的提出的目标管理。实际上，目标管理和绩效考核的出现，已经动摇了传统的组织与个体之间的关系。在传统的权力组织模式下，个体仅仅是对组织内部的上级负责、而不是对组织外部的顾客负责，个体仅仅关心具体任务是否完成、而并不关心任务是否会带来效益，它是一种金字塔状的权利负责游戏，最终是以企业整体产品或形象对顾客负责。
但是，当目标绩效管理出现后，这种管理逻辑次序被颠倒了过来，每一个个体的目标，开始直接对外部顾客承担责任、而不再是仅仅对上级权力承担责任。每一个组织成员的任务或目标，都必须同企业总体效益发生关联，或者说，不产生效益的工作任务，即使是高效完成并且获得了上级权力的肯定，它也是没有意义的目标任务，这也是管理大师德鲁克所说的“正确的做事”和“做正确的事”的本意区别所在，由此，管理效率被管理绩效所取代。
但是，具有划时代意义的目标管理和自我控制，却并没有从根本上解放组织里的个体，因为它在本质上，依旧是基于“组织管理个体”的角度发生，个体仅仅是获得了个性的解放、但却并没有获得个体的独立，或者说，个体依旧处在组织的限制与压迫中，仅仅是获得了比以往任何时候都更多的、在组织内部控制范围内的最大自由空间。事实上，绩效考核本身正在变得越来越僵化教条，不满意的个体正在逐渐的增多，这意味着组织里的个体开始遭遇新一轮的压迫性工作。
显然，这种传统的“我必须管理你”的人才管理概念，是如此的深入人心、挥之不去，甚至在知识与信息时代已经来临的今天，依旧怀抱着它而不肯放弃。他们依旧坚信，无论时代怎样改变，组织目标永远高于个人目标，组织绩效永远高于个人绩效，一般来说，企业组织的规模越大、层次越多、结构越复杂，个人空间就会被压缩得越狭小，因此，无论企业组织本身如何扁平化、流程再造，个人空间总是被挤压在组织空间内。
个体空间决定组织成就
我们之所以期待着个体价值的凸现，并不是出于某种解放人性的人道主义精神，而是因为在今天的知识与信息时代，企业组织效益的来源、发生和出现，已经发生了本质性的改变。我们已经知道，在工业时代，企业效益的产生来自于组织内部，更准确的说，是来自于组织自身的生产规模能力，土地、资金、机器设备等等任何一项企业资源，都要比“人”这项资源有价值的多，所以，美国社会学家威廉8226;怀特才会得出一个令人惊异的结论：个体什么都不是，组织才是一切。
在顾客时代，发生了一百八十度的大转弯，企业效益来自于企业组织的外部，即顾客满意决定了企业效益的出现，这时，个体开始逐渐拥有了相对自由的活动空间，至少，分权授权、尊重个人价值等等提法开始出现，但是，个体依旧屈服于组织之下，品牌价值、核心竞争力等等典型的推崇“组织能力”的说法，开始大肆流行。
但是，在知识与信息时代已经悄悄的降临今天，企业效益的来源和发生，却即不是来自组织内部资本投入的生产能力、也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于今天我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。
在今天，“知识创造财富”的管理命题，已经被演绎得淋漓尽致。比尔8226;盖茨，一个退学的穷小子，如果是放在过去的资本和工业制造时代，那些财富大亨们连正眼都不会去瞧他一眼，但是，在知识与信息时代，这些财富大亨却巴结着拿出上亿美元的钞票，仅仅为了获得少得可怜的股份，身无分文的穷小子反而占有了企业股份的大头，此时，资本在知识面前，终于低下了高贵的头，并开始心甘情愿的为“知识”打工，虽然手握大把钞票的风险投资商们，也在知识时代获得了丰厚的回报，但是，他们与曾经身无分文的穷小子比尔8226;盖茨相比，其所获得的财富显然是小巫见大巫。显然，无论如何，这都是在传统工业时代所无法想象的神话，就如管理大师德鲁克所说，在“知识社会”里，是知识的运用者和制造者、而不是传统的“资本家”的投资，才是经济增长的原动力。事实上，早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛，就发现资本投资对美国生产率增长的贡献只有八分之一。
这并不是让人们重温比尔8226;盖茨“财富神话”的故事，而是在重新解读这个财富事件背后的真相：未来企业财富增长的原动力，并不是资本、而是知识----接下来才是我们所要关注的问题，知识来自于哪里？或者说，知识如何创造财富？事实上，知识只能来自于个体，个体贡献知识才造就了组织成就。
这恰好颠覆了传统企业的组织管理原则：在过去，我们通常会说，个人是因为存在于组织中，才因此有了个人成就，但是现在，这个次序被颠倒过来了，是个人巨大的知识贡献造就了组织成就，或者说，个人成就不再是依赖于组织而出现。比尔8226;盖茨是一个创业者，更准确的说，他是一个不受任何组织制度限制、约束和捆绑的自由人；我们简直无法想象，如果我们把比尔8226;盖茨放置到一个企业组织里，那么，他的命运将会是什么？！
至少，就目前的企业人力资源管理来看，即无法回答、也无法解决这个问题，因为创新/创意/智慧等等创造巨大财富的个人知识，只会因个体的自我投入、自我激励、自我开发而出现，并不会企业组织的激励制度而出现，事实上，所谓的组织激励、组织创新、甚至是学习型组织建立等等说法，是一种浪漫或虚伪的说法，因为无论是组织创新、还是组织学习，其本质只能是因个体创新或个体学习而发生。
事实上，比尔8226;盖茨“财富神话”是一个极端的例子，我们真正要关心的问题是：在每一个企业组织里，都隐藏着大大小小的“比尔8226;盖茨们”，他们正在经历着以往任何时刻都不曾有过的痛苦，他们有着专业知识背景、有着创造奇迹的愿望、有着对于财富的渴望，但是，今天的企业人力资源管理工作，因为组织目标、组织空间、组织结构等等组织自身的局限，并不可能为每一位“小比尔8226;盖茨们”进行最佳、最优、最合理的配置。
我们不能忽视的一个社会背景是：企业里大大小小的“比尔8226;盖茨们”，他们不再是以往企业里屈指可数的少数知识分子，而是正在成为企业里真正的绝大多数。
事实上，早在上个世纪五十年代，美国社会就开始出现了悄无声息的两种巨大转变：第一，服务或信息类企业的效益和销售比重，首次超越了传统的生产制造业企业，第二，以知识为技能的白领工作者的数量，首次超越了以体力劳动为主的蓝领工作者。在一百年前，白领工作者与蓝领工作者之比是1：9，仅仅一百年后的今天，白领工作者与蓝领工作者之比就变成了是9：1。
管理大师明茨伯格曾半开玩笑地说，未来的工厂只有两个雇员：一个人和一条狗，人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去碰工厂里完全自动化的生产线----这个在中国人看似天方夜谈式的说法，正在迅速的成为现实。由于生产自动化水平的不断提高，结果是出现了大量电脑操纵的无人车间、无人工厂，常规化的生产和经营留给人的空间将越来越少，只要能程序化的生产，都将可能被以计算机网络为代表的智能化设备所替代，因此，在未来，“体力劳动者”渐趋于零，将是一个不争的事实。
通俗的说，当企业组织里基本上都是“知识份子”时，千篇一律的命令式管理，就失去了它的管理效力，或者说，假如我们使用管理传统体力劳动者的方法，去管理知识与信息时代的知识工作者时，那将会是荒唐而无效的。
在此之前，我们已经掌握了管理“体力劳动者”的方法，并且在一百年间，使得蓝领工人的劳动生产率，提高了50倍，但是，如何管理白领工作者，使得他们的工作效率得以成倍的提高？却是我们以往从未遇到过的难题，这也是管理大师德鲁克所提出的一个未来管理难题：如何提高知识工作者的工作效率？
这意味着这样一个事实：企业组织成果的出现，不再是依赖传统的人与人之间紧密无缝的衔接、而是取决于个体自身自由空间的大小；以知识为工作技能的知识工作者，他们的个人自由空间越大，他们贡献的成就可能就越大，因此，传统的限制和强令个体执行，将成为未来企业成果降低的最主要因素；而个体自由空间的大小，将成为决定组织成就的决定性因素。
重新定义组织和个体的关系
迄今为止，为了解决“知识份子”的工作效率问题，冒出了许许多多的解决之道，但是，几乎所有的解决方法，依旧基于“我必须管理你”的基本思维，并没有人去重新思考和定义组织和个体之间的关系。在今天的中国，“以人为本”的人性化管理口号，铺天盖地的袭来，但是，无论这些口号多么的动听，它们在本质上，都是沿承了中国传统“内圣外王”之道的衣钵，通俗的说，他们都是以某种道德劝慰的方式，期待着最高管理者能够心胸开阔、包容他人、礼贤下士，并且这其中还隐喻着无力的威胁：假如你不这样做的话，那么，人才就会流失。事实上，将企业里人才的能力发挥，寄托于最高管理者个人身上，早已被证明是愚蠢的做法，因为最高管理者个人的品德意识，从来都是靠不住的，充满了不确定性。
当然，今天西方的理论贡献，也是显得不着边际。一些新鲜的人力资源管理理论，譬如平衡记分卡、360度考核等等方法和工具，其实不过是传统工业时代和顾客时代人才管理的混合物，它们将传统的内部命令式管理同外部顾客责任相结合，造就出了所谓全方位的绩效考核制度，但是，它们仅仅修正了传统的面向上级权力负责的恶劣行经，或者说，它们其实是在面向上级权力负责的基础上，仅仅是添加了面向组织成果、面向外部顾客的责任，事实上，这是换汤不换药的做法，因为它们并没有重新处理组织与个体之间的关系。
事实上，传统的企业管理，总是囿于“我必须管理你”的局限中，这是由传统组织边界的界定而带来的无法避免的缺陷，因为在过去，我们总是将企业组织的边界，理解为是以“雇佣人员”为界限，通俗的说，管理者通常只会认为发放固定工资的人，才是企业组织里的正式成员，而来自组织外部的“非拿取固定报酬的人”，通常会被管理者看作是合作伙伴和交易行为。显然，在这种传统的对于组织边界的界定方法，导致了传统企业管理在处理“组织和个体”之间的关系时，只能是理解为雇佣与被雇佣的关系、管理与被管理的关系。
几乎没有人质疑这种“雇佣与被雇佣”关系本身，是否存在缺陷或错误？至少，在事实上，它造成了管理者在对内管理和对外管理上，完全是天壤之别、截然相反的两付不同的面孔，通常来说，当他们面对外部合作伙伴或是进行交易行为时，他们的态度是如此的和蔼诚恳、行为是如此的恭让谦卑，但是，当他们转身面对企业内部的下属人员时，他们顿时换了一付面孔：他们变的严厉而无情，并且以居高临下的姿态，大声的呵斥、甚至是漫骂下属，指定任务、考核业绩、严厉奖罚，成为了他们习以为常的家常便饭。
事实上，迄今为止，几乎很少有管理者尝试着将对待外部合作伙伴的关系和态度，用在组织内部或是下属员工的身上，因为他们有着一种由来已久的传统观念：资本雇佣劳动。通俗的说，我雇佣了你，你就得听我的。至少就目前来看，无论企业管理有着怎样人性化的改善，但是，“我雇佣了你”的传统观念，并没有实质性的彻底改变。
从1998年起，张瑞敏先生开始在海尔推行“内部模拟市场”，让上道工序与下道工序之间进行商业结算，下道工序变成上道工序的市场；自2000年起，张瑞敏将“内部模拟市场”的概念深化为“SBU理论”，他的理想是到2008年时，把3万名海尔员工变成3万个“小老板”。事实上，海尔SBU管理模式的探索价值，被严重低估了；无论如何，这都是一个具有世界意义的、极富想象力的原创性改革。当市场交易模式进入到企业内部管理时，它至少意味着两个本质性的变化：一，从组织与个体关系角度来看，从以往的“资本雇佣劳动”关系被悄悄改变为“交易契约关系”；二，从管理者与被管理者关系的角度来看，从以往的“我必须管理你”变成了真正意义上的“人人自我管理”。它最直接的成果，就是使得过去一直难以解决的“授权”问题，或者说责/权/利三者难以统一匹配的问题，竟然神奇般的不解自破！
事实上，市场效率高于行政效率，已经是一个不争的事实，通常来说，传统组织总是对外使用市场管理、对内采取行政管理，但是，它们却几乎从未尝试着使用外部市场管理替代内部行政管理，或者说，让企业的对内和对外管理“合二为一”：统一为市场管理行为，并产生出市场行为效率。毫无疑问，海尔成为了第一个吃螃蟹的人。
当企业内部管理从“雇佣关系”转变为“合作关系”、从“我管理你”转变为“自我管理”后，组织与个体之间的紧张对立关系，竟然得到了本质性的解决！事实上，当企业里的每一个成员，都获得独立经营实体的责权利后，他的个人业绩将不再取决于上级领导考核、而是来自个人的市场交易能力，他的个人收益将不再来自于上级领导奖励、而是取决于个人的独立判断和决策能力。
此时，接受考验的将不再是企业领导的管理水平或放权程度、而是每一个员工自身的实际能力究竟如何。更准确的说，在原来的雇佣或被领导下管理模式中，曾经满腹牢骚的抱怨者、上下级关系紧张的制造者，突然发现原来对于上级的抱怨或责难，忽然全部“转嫁”到了自己身上----当他的业绩下滑、收入不佳时，他只能是责怪或抱怨自己的能力不足，因为原有的来自企业或上级的种种限制与束缚，已经基本解除了，即使所谓的没有解除的部分，他也只能依靠自己的“市场谈判能力”去解决。
事实上，我们期待中的这种“组织与个体”之间关系的重新确立，在理论上来说，它应该发生在以知识工作者为主体的企业组织里，因为对于提供知识创造财富的知识工作者来说，传统的组织与个人的雇佣关系性质，或者说“我必须管理你”的模式，已经不适应知识工作者的工作方式，无法解放知识工作者的生产力、以及提高知识工作者的工作效率，但是，从管理实践来看，它却首先出现在了海尔这种带有浓郁传统制造业的企业中，无论如何，海尔的胆魄和洞察力，都令我们吃惊和钦佩。
当我们将传统的“资本创造财富”所形成的资本雇佣劳动的关系，转变为“知识创造财富”所形成的新型合作伙伴关系或是市场交易关系后，我们忽然发现，早前我们绞尽脑汁也无法解决的“知识工作者的效率”问题，竟然是由“管”到“不管”，通俗的说，当你无法管理企业里成百上千的知识份子时，那么，你就不要吃力不讨好的去管理，而是要以“不管”为“管”，让他们以独立的个体状态存在，让他们自己管理自己。
企业组织边界和价值观的自我检讨
当组织里的个体逐渐的独立、甚至是独立于传统组织边界和价值观之外时，恐慌的并不是独立的个体、而是传统的组织，他们变得晕头转向，既不知道如何确认组织边界、也不懂得如何以“不管”为“管”。事实上，迄今为止，企业组织极少检讨自身的错误，他们总是习惯性的苛刻的责难个体，即使是发生了有价值的知识工作者逃离组织后，他们依旧会自我安慰说：“这个人虽然有能力，但不符合我们的企业价值观”。他们是如此僵化而古板的恪守着所谓的价值观，即使价值观已经严重影响了知识工作者的效率，他们依旧不会去检讨价值观本身。
一个被忽视的问题是：知识工作者究竟是如何工作的？或者说，体力劳动者与知识工作者之间，存在着怎样的工作不同？一般来说，早期的体力劳动者或者说蓝领工人，他们的基本工作需求，是出于维持个人基本生存的生活目的；他们的心理需求，是渴望获得稳定收入的安全感；他们个人价值最大化的路径，是通过组织内部升迁获得更大满足感。
但是，知识工作者或者说白领阶层，则恰好于蓝领工人的需求相反，事实上，今天的白领阶层早已不再是为了生存目的而工作、而是为了获得个人快乐或价值观而工作，即使是他们为了暂时生存困境而不得不屈就于某个企业或职位，那也是他们一个临时性的工作或决定，或者说，早就他们进入企业之前，就已经“怀有二心”了，他们时刻准备着逃离企业，寻找只属于自己的快乐工作。
兴趣和爱好，成为了白领阶层最直接的、也是直觉式的第一工作动力，在此之前，“兴趣和爱好”通常被看作是正式职业之外的业余嗜好、甚至常常被斥责为是不务正业，但是现在，兴趣和爱好在成为白领阶层工作效率的原始性的原动力，或者说，基于纯粹个人的兴趣和爱好的工作，才是他们不用组织或上级激励、却能贡献全部智慧的真实动力----他们使用个人的兴趣和爱好，在自己“激励”着自己。
显然，对于传统企业组织来说，要懂得一个基本道理：至少基于兴趣和爱好的人才招聘，都要比所谓的个人认同组织的做法，要来得实在和有效。这意味着传统的企业组织，不但要重新审视所谓的“个人价值观和组织价值观的高度统一”，而且还要重新审视组织边界的界定原则。
一些新的商业现象的出现，值得我们特别给予关注：自由职业者、SOHO一族、小型家庭办公者，正在迅速风靡全球经济发达地区，1998年，在美国，居家办公的网络兼职和自由白领一族数量为840万，但市场分析家普遍认可的数字是2100万-3000万，占美国劳动力市场的40%左右。在中国，特别是在大中城市中，越来越多拥有良好知识背景和雄心壮志的中青年人，开始加入到自由的白领世界中来，据统计在上海的居家办公的自由一族就有70万，在北京，这个数字已经超过100万。这些看似独立的、自由自在的、不属于任何企业组织的白领人员，其实他们与某个或某些个企业组织，有着更为密切、更为紧凑的业务关系，他们为这些企业组织所创造的经济效益，要比所谓的组织内部成员更多、效率也更高，但是，从传统组织边界的角度来看，他们却并不是组织成员，这时，我们才发现了一个秘密，原来所谓的组织内部成员和外部合作伙伴的区别，其实只不过是企业组织自身“观念”的一念之差。
这是一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，但是，当他逐渐的远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。当然，这并不是说组织无用或解散组织，而是组织必须深刻检讨自己的错误。
事实上，当我们将自由的白领一族与海尔的内部市场化改革做个比较，就会发现它们有着异曲同工之妙：海尔是在企业组织业已存在的状况下，正在将大组织拆分为一个个独立的个体，从而使得个体独立起来；自由的白领一族则是从一开始，就远离了企业组织边界，而是以合作和交易方式走进企业组织，演绎着与海尔内部合作交易同样的事实效果。
无论是以独立个体以合作交易方式走进企业组织、还是将传统组织内部行政关系改变为个体的合作交易关系，其目的和结果都是同一个：以个体的独立为前提，从而实现更高的组织效益和效率。
它的基本工作原理是：知识工作者“无私奉献”自己全部的能力和智慧，只会是基于自己的兴趣、爱好和个人价值观，任何外部的金钱刺激或精神鼓励，永远也达不到自己激励自己所能达到的最大工作效率，或者说，所谓的个人价值观或组织价值观高度统一的事实结果，最多也只能算是事实结果角度的不谋而合，而“不谋而合”的发生真相，必须是以个体的独立为前提。
这时我们就会发现，传统企业组织强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，其实正是知识工作者效率流失的罪魁祸首，反过来说，如果企业组织想要获得知识工作者的最大价值贡献，那么，并不是独立的个体放弃看似五花八门的个人价值观、而是需要组织本身放弃所谓的价值观统一观念。
同时，试图将有价值的知识工作者拉进企业组织边界的做法，也正在愚蠢的代名词，因为当你既无法管理、又无法控制个体时，那么，就索性将个体放置在所谓的企业组织边界之外，这也正是以“不管”为“管”的技巧性措施之一，事实上，在未来，一个人的公司、一个人的刊物、一个人的商场等等最小化的企业，不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓“一个人的组织”之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。
（作者孙景华，早年为新闻记者，后下海经商，从事私人企业经营管理十余年，公司旗下曾拥有通信寻呼、航空游览、现代农业等多家企业，后因经营管理不善而失败。现为清华大学总裁研修班客座教授，清华紫光集团教育管理中心首席管理咨询师，已经出版《永不消失的责任》、《中国人的管理逻辑》等管理专著，多家管理刊物的特约撰稿人。联系邮件：[email protected]）
