爱华网一位老板向管理大师诉苦说，他的公司管理极为不善。管理大师应约而往，到公司上下走动了一回，心中便有了底。管理大师问这位老板：“你到菜市场去买过菜吗？”他愣了一下，答道：“是的。”管理大师继续问：“你是否注意到，卖菜人总是习惯于缺斤少两呢？”
他回答：“是的，是这样。”
“那么，买菜人是否也习惯于讨价还价呢？”“是的。”他回答。“那么，”管理大师笑着提醒他，“你是否也习惯于用买菜的方式来购买职工的生产力呢？”他吃了一惊，瞪大眼睛望着管理大师。最后，管理大师总结说：“一方面是你在工资单上跟职工动脑筋，另一方面是职工在工作效率或工作质量上跟你缺斤少两——也就是说，你和你的职工是同床异梦，这就是公司管理不善的病源之所在啊！”
企业的营销应该首先从自己的内部开始，领导与员工同床异梦，是很多公司营销不利的症结所在。上下同欲者胜！营销应该从你的下属开始。把你的员工当作顾客来对待
了解员工的需求。如果上司能真正了解员工的需求或者潜在需求，所能带来的正面影响十分巨大。因为留住一个好员工的成本比培养一个好员工要小得多。让员工理解你的营销方法。其实所谓营销策略与营销方法都是由员工去执行的，员工如果不了解你的说法和卖点，顾客自然更不知道，这也是执行力低的一个原因。现在很多专家在谈营销人的自我营销，而很多上司却忽略了把自己的东西营销给一线销售人员。
在员工中开拓你的市场。也就是在员工中有威信，有号召力。你在市场中怎样运作一个产品，就应该在内部怎样运作自己的员工。要有诚信，要有质量，要有差异化，要有物质奖励，要有品牌号召，要建立自己的文化群体等等。
满足员工的需求和潜在需求。人有很多需求，不同的员工就像不同的顾客，各种需求也是不同的。有些人看中物质，有些看重自我价值的实现，这样的员工的工作往往是最出色的。所以不要让员工为老板，为顾客工作，让他为自己工作。
很多成功的公司的优秀内部管理就是把自己的内部当作外部市场来做，很多大公司管理看起来很残酷，但还有很多人愿意去。比如，西门子人事部门会把所有员工对话的内容放在一起，然后公司的管理层将对员工的意见进行评估，进而为员工制定相应的发展计划。这样的计划是真正建立在基于员工的意见和公司管理层的意见而共同形成的。西门子这样的领导和员工发展体制，是整个公司应该了解的，这种准则和规则适用于所有的部门。这也是西门子凝聚力的重要体现。再如，沃尔玛的理念：全心经营，比别人更尽心尽力；和同事分享利润；激励你的同事；凡事和同事沟通；感激同事对公司的贡献；成功要大肆庆祝，失败则不必丧志；聆听公司内每一个人的意见；超越顾客的期望，他们就会一再光临；控制成本低于竞争对手；逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。因此，企业想要赢得顾客，先要赢得员工。
鼓励与鞭策同步进行
鼓励是营销员工的一种策略。鼓励是有目的性、有针对性的，即企业对员工进行奖励，是希望能够满足员工的内心需要并且通过员工的满意带来组织行为的价值最大化。从另一个角度看，激励是另一种形式的约束。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。
鼓励往往会对其他人产生各种刺激，可能是正面的，也可能是反面的：他拿到了，我又没拿到，以后不能帮他。
企业就像社会一样，会产生各种社会角色，企业的决策者应该做的不是剔除这些人，因为换了人还会有其他人来扮演这个“首先拉人下来”的角色。所以，将利益和困难把相关的人捆绑起来，以团体为单位，相关人员和部门都要参与风险与利益的承担，就可以减轻螃蟹现象的出现。
爱斯基摩人对他们的雪地犬的管理是这样的：领头的犬享受单独的食物，享受暖的住宿环境，但是其他的犬只能吃大锅饭，而且不理会你能否吃饱，只要你抢不到，就饿着，在拉雪橇时，领头的那只在最前面，和第二只总有那么点距离，后面的想咬到头犬，只有奔跑。
鼓励无论对内对外都是很好的方法。一个人要有目标去追赶，这样能避免员工的懈怠，组织可以时刻保持活力。如同不能让所有的顾客都享受到实惠一样，那样大家就都没有购买欲望了，也好像打折，你每月都打折，是节日就馈赠，消费者就会对你的种种销售促进产生的刺激逐渐变弱。
别让激励变得无用
在海岸边超市抽奖购物口，一位中年男子闷闷不乐，有人问：难道你没有抽到什么奖品吗?那人答:不,我得到了一等奖。但是太糟了。那人问:三等奖是洗衣机,二等奖是笔记本电脑,天!那一等奖是什么呢?男子指着海边的一艘巨轮答道:是在上面免费度假半个月,那人问:那你为什么不高兴啊?答道:因为我正是这艘船的船长!看了故事你可能会笑,但是这就是很多上司在激励员工时候经常犯的错误! 很多企业的奖励计划中，对于员工个人价值观的区分并不是很详细，因此奖励计划往往也就形成了以点带面——一个标准适应所有的员工的情况。这种奖励不能引起员工的兴趣,同样更不能激发员工的斗志，渐渐的企业丧失了凝聚力,丧失了人文精神,员工就只能把企业当成一部机器,没有生命力。
员工是企业的基本元素
一只水桶的最大容水量取决于组成水桶的最短的木板的高度。企业就像一只木桶，各个部门（员工）就是组成木桶的木板，总会有长短不一的。同样，作为部门的构成的基本元素——员工也会有长有短。从员工开始营销，其所要达的目的扬长之外，更重要的是避短，毕竟，再长的木板也不能“独臂擎天”。提升整个员工队伍的层次和水平，是企业长远发展的必然要求，也是摆在各级领导面前的重要课题。
然而在实际行动，企业的各级领导专门往往会忽略这一问题，在他们看来，提升企业的时间和金钱来帮助员工来提升个人能力，是一个不划算的事情，因为这样会造成企业成本的增加，再说，我培养了你，你跳槽走了，我不是竹篮打水一场空。
这种想法也不无道理，确实有很多员工十分不讲“义气”，但这不应成为企业拒绝为员工提供进修渠道机会的理由。这就又回到了第三个问题上，提升员工的能力和提高薪酬一样，是鼓励和激励的一种表现形式。
因为提升员工的能力，可以激发员工的积极性，使员工产生一种责任感，从而更加投入地工作。
提升员工的能力，实际是提高了企业整体能力和水平，这样可以为顾客提供更优质的，更完善的服务，从而为企业创造更多的价值。
提升员工能力，可以产生集群学习效应，可以刺激其他员工为了不让企业所淘汰而进行自我增值，从而提高整个团队的能力。企业的营销有很多观念和方法，但是其实质就是人的营销。只要抓住了人，就抓住了营销的本质了。
