爱华网把国有独资商业银行改造成为股份制商业银行，银行行长就要从政府官员转变为职业经理人，这既是一次惊险跳跃，也是一次痛苦蜕变。面对这一社会变革，每一位行长必须回答，我是从哪里来，要到哪里去，现在在哪里，从而实现角色的转变。
一、由主人转变为仆人
过去国有经济之所以搞不好，一方面人人都说是企业的主人，但谁也不真正向“自己”财产负责；另一方面，说是企业主人的成为了仆人，说是仆人的反而成了主人，主仆颠倒。股份制商业银行治理结构，就是一种产权清晰、责任明确的现代金融企业制度，即就是股东大会、董事会、监事会、高级管理层之间，互相独立和相互制衡的一种组织结构。在这种公司制度中，银行行长就成为专门从事经营管理的职业经理人，由所有者变成了经营者、由老板变成了打工仔、由主人变成了仆人。
首先，股东、董事、高管人员之间的关系，是公司所有权与经营权分离后委托—代理的关系。股东把个人财产所有权委托给董事会管理，董事会代理股东行使公司法人财产所有权；董事会把公司财产经营权委托给高管人员，高管人员代理董事会行使公司财产经营权。因此，董事长与行长之间的关系，是公司所有者与经营者的关系，银行行长是专门的管理者。
其次，董事会、监事会、高管人员之间的关系，是公司决策权、执行权、监督权三权制衡的关系。董事会作决策向股东大会负责，高管人员执行决策向董事会负责，监事会对董事会的决策和高管人员的执行进行监督向股东大会负责，股东大会是公司法人治理中最高权力的机构，银行行长是经营决策的执行者。
股东利益高于一切，这是股份经济的铁律，职业经理人必须摆正自己的位子，牢牢地树立股东至上的观念，牢牢地树立为股东打工的意识。银行行长由主人变成仆人，就要忠诚主人、服务主人、回报主人，尽心、尽力、尽责做一个主人的好管家。
在我国股份制商业银行改造中，董事长和行长是单独设立的，但行长一般进入董事会，兼任副董事长，参与公司的决策。这样，作为职业经理人，银行行长应清楚自己哪些工作是董事会的领导者职能，哪些工作是高管人员的管理者职能，不能主次不分，忘记了自己应扮演的角色。
管理者不同于领导者。
●一个是做正确的事，一个是正确的做事；
●一个是方向，一个是方法；
●一个是战略，一个是战术；
●一个是管人，一个是管事；
●一个是激励，一个是控制；
●一个是先知先觉，一个是后知后觉；
●一个是面向未来，一个是面向现在；
●一个是追求效果，一个是追求效率；
…………。
那么，是什么神奇的力量使职业经理人把别人财产当作自己财产去经营？这就是公司制度的魅力所在—人力资本化。在股份公司，股东投入的是财务资本，高管投入的是人力资本，职业经理人只有使财务资本增值，才能实现自己人力资本增值；只有首先经营好企业，然后才能经营好自己。高管与股东不是对手，而是亲密的合作伙伴。也就是这种机制，保证了“仆人”对“主人”的忠诚和尽责。
这次银行股份制改造，是银行体制的一次深度变革，即它不是体制的“改良”，而是体制的“改变”。因此，银行股份制改造既要“形似”，又要“神似”；既要加强“硬件”建设，又要加强“软件”建设，选拔培养一批数量充足、结构合理、素质精良、进退有序的职业银行家队伍，比以往任何时候都显得尤为重要和紧迫。
做好这方面工作要从两方面入手：
一是要“输血”，打破银行高管人员一潭死水、近亲繁殖、自我封闭、死气沉沉的状况，打通银行之间、行业之间、国内外之间的人才通道，从国际上、外资企业、股份制银行引进一批高管人员。
二是要“造血”，严格标准要求、引进竞争机制、加强人才培训，把现有的合格高管人员培训培养成为职业化的银行家，给这支队伍注入生机活力。
不换观念就换人，不换人就换观念，除此之外，我们别无选择。
二、由官员转变为职员
1．银行不是机关是企业
四大国有独资商业银行，从她母体脱胎出来，一开始担负的就是宏观调控、政策性贷款、民政救济的使命，组织机构按行政区划设置，管理方式按行政命令实施，领导体制按行政级别管理，银行行长是政府官员，讲的是“政治”、干的是“政事”、追求的是“政绩”，至今骨子里还流着政府的血液，带有浓厚的机关色彩。如果银行行长不把这种深根蒂固的机关意识、机关文化、机关政治、机关作风抛弃掉，“洗心革面”、“从新做人”，要成为一个合格的职业经理人这是很困难的。
银行是以盈利为目的的企业，而不是政府的行政机关，认识到这一点是一个历史的前步。但银行行长仅认识银行是企业还不够，还必须认识到银行是一个特殊企业，不但要把银行与政府机关区分开来，还要把银行与工商企业区分开来，这样才能把银行办成真正的银行。
其一，银行经营的是资金，工商企业经营的是实物，一种是虚拟经济，一种是实物经济。资金是国民经济的血液，银行是国民经济的枢纽，牵一发动全身，金融危机必然引发经济危机乃至政治危机。因此，任何国家，进入银行的门槛最高、对银行的监管最严、对高管人员的要求最高。
其二，银行是高负债企业，经营的是风险，经营的是信誉。银行的安全性、盈利性和流动性，安全性是首先要考虑的。银行发放贷款，贷与不贷、贷多贷少以及如何贷，如果连安全性都谈不上，就更谈不上盈利性。另外，无限风光在险峰、高盈利带来的是高风险，商业银行不是投资银行，他选择的只能是他能承担的适度风险。
银行是审慎、稳健、透明的企业。
由此可见，一个合格的职业银行家，最基本条件是：
——合规；
——稳健；
——诚信。
选择银行行长，好人比能人更重要。
2．行长不是官员是职员
据报道，国有独资商业银行股份制改造试点行之一的中国银行宣布，从2004年下半年开始，取消行长、处长、科长等官员称谓，取而代之的是总裁、经理、职员等经理人头衔。这不仅仅是一次称谓的变革，在称谓变革后面，反映了我国银行业与国际接轨步伐的加快。
“学而优则仕”，是中国古代知识分子所崇拜的金科玉律；“修身、齐家、治国、平天下”，是中国古代知识分子倾其一生所追求的人生目标。因此，在中国人心目中，衡量一个人成不成功，就看他（她）是当上了官。搞政治走“仕途”，搞经济也走“仕途”，政治与经济的交易与杂交，就产生了“官场”如“商场”，“商场”如“官场”，“官”“商”不分的怪胎。高高在上、盛气凌人、独断专行；拍脑袋决策、拍胸脯办事、拍屁股走人，这种政客作风、官商作风和家长作风，严重室息了国有经济的生命力和创造力。银行股份制改造，银行行长首先要做的就是取下“官”帽子，放下“官”架子，端掉“官”椅子，由一个“政治人”变成一个“经济人”。
银行行长身份转变后，也就要由搞政治变为搞经济、由宏观调控变为微观经营、由向上负责变为向下负责、由政府任命变为市场选拔、由行政命令变为协商沟通、由追求级别变为追求事业。什么时侯中国银行家没有“官气”了，什么时侯中国职业经理人就真正形成了。
在公司企业，银行行长也是银行的高级职员，过去行长与员工之间的“官”与“民”的关系就已不履存在，行长也是“老板”聘请的打工仔。树立平民意识，从天上回到人间，回归职业的本性，是银行家应有的职业品德和风范。
3．管理不是职务是职业
长期来，在人们心目中，当上银行行长，就是走入了人生仕途，“视”行长为一种职务、为一种权力、为一种成果，并把它作为一种“荣誉”，一种“福利”、一种“礼品”，奖给成功人士。
计划经济下，行长一般来源是：
●政府任命的官员；
●复员转业军人；
●优秀共产党员；
●见义勇为的英雄；
●劳动模范；
●技术专家；
●业务能手；
●硕士、博士；
……。
很显然，这不是把银行当作企业，不是把行长当作岗位，不是把管理当作职业。事实上“好人”不一定是“好官”，“专家”不一定是“管家”。管理工作是一项素质、技能、规范要求十分高的职业，银行家更要求有修养、有文化、有品位。
管理工作由一种“职能”转变为一种“职业”，是现代公司企业的产物。
●个体经济，劳动者既是体力劳动者，又是脑力劳动者，生产活动是自己指挥自己；
●私人经济，老板既是财产所有者，又是财产经营者，创业家、资本家、企业家融为一体；
●股份经济，企业财产的所有权与经营权的分离，“老板”就不再从事经营管理了，就产生了专门从事经营管理的职业经理人。并且，有了职业经理人市场后，生产的社会化、国际化、复杂化，家族企业也开始聘请职业经理人。
可见，管理是一种职业，银行行长由政府官员变为职业经理后，就要谈化职务意识、权力意识，强化职业意识、职场意识，提高职业水平。
培养造就一大批优秀的中国职业银行家队伍，须加快三方面建设：
第一，要加快银行家职业化的建设。中国管理不缺专业化，缺的是职业化。银行公司化改造，首先要改造银行行长，让行长先入“模子”，然后才给“位子”。这个“模子”就是企业文化、行为准则、职业标准。每个行长必须从头（知识、观念、态度）到脚（技能、经验、行为），从内（热情、激情、豪情）到外（礼仪、礼貌、礼节），都必须按职业经理人的标准，来重新塑造自己的形象。
第二，要加快银行家市场化的建设。首先，银行家进入要市场化，做到公平、公正、公开，采取内部选拔、公开招聘、人才市场、猎头公司多种方式；其次，银行家资质要市场化，资格认定、市场准入、行业管理要规范化、标准化，做到持证上岗、岗位匹配、人事相宜；再次，银行家薪酬要市场化，经理人年薪要反映人力资本价值的要求，以学历、资历、绩效为依据；最后，银行家退出要市场化，以成败论英雄，以绩效论英雄，加强监督，科学考评，优胜劣汰。总之，市场化就是要做到银行行长职场能进能出，位子能上能下，收入能高能低。
第三，要加快银行家制度化的建设。它包括银行家形成制度、监督制度和激励制度。银行家形成制度，即对银行行长的从业标准、选拔方式、行业管理的制度安排。银行家监督制度，即对银行行长的内外审计、财务公开、董事用手投票、股东用脚投票的制度安排。银行家激励制度，即对银行行长的工资、奖金、福利、股票期权的制度安排。职业经理人只有做到制度化，才能推动银行家的职业化和市场化。
三、由自然人转变为角色人
我国银行家职业化水平不高，有其深刻的历史原因。
其一，中国企业未受过工业化的洗礼，没有经过机器大工业纪律、流程、岗位、职责以及市场、质量、成本、竞争的熏陶，员工缺乏最基本的职业意识。
其二，中国员工是在计划经济下成长起来的，视国为家、视公有为我有、视工作为革命，没有经历过失业、下岗、淘汰的痛苦，不可能产生对职业珍惜、敬畏、负责的意识。
其三，中国经理人没进行过严格的职业教育。中国有大学的学历教育，有工厂的技术教育，但没有规范的、系统的、认真的新员工入行的职业教育。并且，我国经理人大部分是从实践中一步一步成长起来的，搞管理是自学成才，往往是凭经验办事，认识的局限性和思维的定势性，管理带有浓厚的个人色彩，使职场管理缺乏标准和统一。这样就给人们形成一种会干就等于会管理、能人就等于贤人、事业成功就等于管理成功的错误认识，以干代管掩盖了银行种种矛盾和问题。
中国经理人在尚未真正成熟起来的时候，就被历史推上了国际化的大舞台，就像一个尚未领取驾照的学车新手，还不知红绿灯规则，也找不到公路的入口处，就开车上路了。因此，中国经理人是凭经验办事，靠悟性管理，没有经过专门职业训练的自然人。由于经理人对管理角色的理解、感悟不深，管理人员常常出现分工不明确、站位不准确、跑位不精确的问题，具体表现就是角色的越位、错位、缺位。
问题一，角色越位。如足球场上，进攻的队员在禁区跑到对方队员前面去了，跑错了位子。这种情况在过去管理中时有发生，管理人员不按程序、不按流程办事，行长越过处长找科长直接办事，科长绕过处长找行长直接办事，中间环节得不到控制，管理出现漏洞。
问题二，角色错位。如足球场上，前锋去踢后卫的位置，后卫又跑去踢前锋的位置。如一把手不好好决策，一天到晚去当“救火队”的队长；副手不老老实实地去干事，一天到晚对一把手的决策评头论足，导致“种了人家的田，荒了自己的地”。
问题三，角色缺位。如在球场上，守门员跑出禁区之外，留着空门，被进攻者长驱直入。其实每一个岗位都有自己的职业要求，凭兴趣做事、凭爱好做事、凭情绪做事的管理者，在我们周围大有人在，在管理中出现有人无事做，有事无人做就不足为奇了。
银行职业经理人管理要做到不越位、不错位、不缺位，干什么爱什么、干什么学什么、干什么会什么、干什么像什么；站有一个站相、坐有一个坐相、举手投足、一言一行、一举一动都符合职业要求，最根本的就是要由自然人转变为角色人。
要当好一个银行职业经理人其实很容易，只要我们能够克服管理的随意性、情绪化，多一些规则性、流程性的东西，像演员一样去扮演角色：不是把角色变成你自己，而是把你自己融入角色之中，那么，你就是一个成功的职业经理人。
自然人与角色人的区别是：
（1）自然人是人治，角色人是法治。自然人是随意管理、随性管理、随机管理，计划赶不上变化，带有严重的主观主义和机会主义。角色人是按程序办事、按流程办事、按制度办法，计划在先行动在后，一切从实际出发。自然人要的是一个好领导，角色人要的是一个好制度。
（2）自然人重感性，角色人重理性。在自然人的管理中，主要受他的兴趣、爱好、情绪的影响；既把家庭里的情绪带到工作中去，也把工作中的情绪带到家庭中来，个人行为变为了组织行为。角色人的管理，他要按岗位、按责任、按职业的要求去思考、去行动、去表演，严格的把工作与家庭分开，组织行为是制度行为。
（3）自然人忠于老板，角色人忠于职业。自然人崇拜权力，老板比工作重要，屈服权力压力可能做任何事；凭义气办事，随意跳巢，有工作而无职业，没有职业的敬意感和敬畏感。角色人崇拜权威，忠于职业比老板更重要，能坚持操守而牺牲工作；换工作不如换心境，象信仰上帝一样信仰职业，职业就是人的生命。
一个合格的银行行长应是：
——一个合格的经理人；
——一个合格的职业人；
——一个合格的角色人。
（作者系中国工商银行长春金融研修学院副院长）
