爱华网(VG教授为美国塔克商学院国际商业专业教授，研究领域包括战略，尤其是战略性创新和行业转变。曾被美国《商业周刊》评为“美国十大优秀商学院教授”、被美国《福布斯》杂志评为“美国五大最受尊敬的经理人教授”。他和其助手克里斯·特林布尔（上右图）的新作《战略创新者的十大规则——从创意到执行》（“Ten Rules for Strategic Innovators—from Idea to Execution”）将于今年底在美国出版。)
甲：你似乎认为自己不需要任何纪律和约束就可以达到成功，但是我们没有时间尝试所用的创意和新点子，你们可能有着动听的故事，我们却需要看到实实在在的财务数字！
乙：如果我们总是重复做你们已经做过的事情，我们将永远无法达到成功。而你们总是用旧眼光和旧模式来衡量我们，这种官僚的单一思维将使我们新公司无法发展！
相信大部分读者对上面的对话都不陌生，而且也很快能猜出甲、乙两人的身份——是的，甲来自于有着辉煌成功历史的母公司，而乙则是这家母公司刚刚建立的另外一家新公司的领导。许多公司认为，一旦自己推出一项重大的新业务，增长将会随后而至。然而，情况并没有这么简单。事实上，在原有公司里推出的具有高增长潜力的新业务，往往会在启动之后遇到强大的阻力。
“企业管理中充满了这样‘我们和你们’的故事，有些时候这些争吵和矛盾甚至贯穿新公司从成立到失败的全过程。事实上，对于如何管理好自己建立和拥有的新公司，一直存在两种配方。第一个配方（通常是母公司所持的态度）是从‘盒子内部’来思考，追求效率和利润，以严格管理为主；第二个配方（通常是新公司的希望）是跳到‘盒子外面’来思考，以追求创新和灵活为目标。而根据我们最近5年对数十家企业的研究表明，企业真正需要的是第三种配方——我们总结为新企业管理的三个步骤：忘记、借用和学习。”塔克商学院（Tuck School of Business）的维贾伊·戈文达拉扬（Vijay Govindarajan，在业内被人简称为VG）教授及其助手克里斯·特林布尔（Chris Trimble）副教授最近在美国接受本刊记者专访时说道。
在VG教授眼中，所谓的新型公司（业务）应该是与核心企业（母公司）同时存在并发展的，需要母公司进行投资、管理，是母公司进入相对新颖行业的先锋旗手，为母公司孕育潜在的新锐生产力。“由于新公司需要和母公司并肩前进，所以原来那种非黑即白的管理角度常常带来无休止的矛盾，或者造成两者完全孤立发展的局面。” 在这种情况下仅仅依靠富于灵感的领导者的力量是不行的，VG教授认为公司的工作重点必须从构想转移到实施，从寻求创新技术的卓越转移到寻求组织管理的卓越。忘记旧模式
许多公司在建立、管理新企业时注重模仿旧企业的成功模式，以为成功可以复制。但VG教授认为这是个错误——新企业必须要在一定程度上放弃、忘记旧企业的模式，才能找到自己的成功规则。
“新公司必须学会忘记，必须遗忘母公司对其的影响和假想，尤其是关于母公司如何创造成功的经验。新公司必须给出自己的定义：谁是我们的顾客？我们提供给他们什么价值？我们应该通过何种方式提供？——而这些答案通常会有异于母公司的定义。如果新公司沿用旧模式，就永远找不到自己的新规则。”
有些时候，尽管新公司已经对内对外都重新定义自己的价值和理念，但是“忘记”并不容易——有着成功历史的母公司影响是如此强大，以至于我们常常发现“一些新公司说话像新公司，而行动则像母公司”。VG教授在采访中强调：“为了达到忘记，简单地说明新公司和母公司的不同之处是不够的，新公司需要通过‘忘记’改变组织行为的基本构架，比如招聘规则、人员选拔和提升机制、领导风格、职位规范，以及组织各种功能和标准之间的关系。”
但新公司进行如此设计时，自然会在新公司和母公司之间制造出紧张感，而这种紧张感会在新旧公司由于某些事项交锋时更为明显地爆发，因此，新公司需要进行第二步——“借用”。
借用核心优势
“忘记不是被孤立于母公司之外，而是要尽量借用母公司的核心优势。”VG教授认为新公司必须学会借用，它必须从母公司全力争取一些能使其区别于竞争对手的关键优势和核心竞争力。尽管“忘记和借用”看似有着很大区别，但新公司必须将其进行统一和通盘考虑，否则它们会将新公司的组织架构推向完全不同的方向。表面上看忘记和借用似乎是对立的，如果你仅仅执行‘忘记’，你就会将新公司孤立于母公司之外，而无法享受、拥有本来可以助你发展的优势；同样，如果你聚焦于‘借用’的步骤，那么你可能会成功地将两个公司整合为一，但同时也让新公司丧失了其必须应该有的特征，限制了新公司的自主发展。
“从某种程度上说，同时面临这两项挑战是非常艰难的——在让员工学会渐渐忘记的同时，新公司领导还要向其灌输寻找借用核心价值资源的通路。”新公司可以从母公司借用很多资源，包括品牌、营销网络、制造能力甚至财务系统和购买实力，但是我们建议新公司需要慎重考虑、平衡这些资源，‘借用’的关键点在于评估“借用什么？”—最好只聚焦在1～2个能够有助于新公司成功的核心资源，而不是全部。这样才能让母公司和新公司管理高层都保持健康而有效的关系。
为什么要如此慎重对待“借用”？VG教授认为“借用”的后面埋藏着许多风险，比如当新公司经营不好时，过度的“借用”资源会成为母公司反对派的最响亮理由；而当新公司经营成功，雇员得到了超过平均水平的奖励时，“借用”也会引起母公司员工和的妒忌，甚至会反驳新公司的成功是依赖于母公司的资源。
学习未知数
回到我们文章开头的小对话，当财务数字和利润成为新公司的惟一衡量标准时，许多人（尤其是新公司的领导者）都会争辩说，他们需要母公司更多的耐心和宽容。但实际上，VG教授认为“耐心和宽容”不是这个话题的关键词，而是应该用“快速学习”来替代。
“每个新公司都面临着无数的不确定性和未知数，其中有些未知数将会导致新公司的失败。新公司应该清晰地描述出自己所处新行业的预测，然后越来越快地让这些预测兑现。新公司就是通过这种方法来达到、显示自己对未知数的预测能力，也就是学习能力。如果新公司能够更快地将胡乱猜想转化为见多识广的判断，最终达到可信赖的专家预测，也就证明新公司具备了在其商业模式中解决问题的能力，证明他们拥有了离开‘零点’的成功配方。”
同时，VG教授认为如何评估和衡量新公司的领导力，主要的标准就是要看他们是否具备学习能力，不仅是学习新业务知识、技巧和各种关系的能力，更关键的是解决运营模式中未知数的能力，是否对企业未来的发展趋势和方向预测越来越准确。“毫无疑问，学习是这个管理配方中最有挑战性的内容。”
近年来被数次评为“美国十大最优秀的商学院教授”之一的VG教授最后指出：“中国的经济已经持续快速发展了很多年，而且我们预测中国在下个十年还将高速发展。但是中国也面临着诸如全球化、技术创新以及来自其他发展中国家的竞争压力，比如在制造业领域内，中国企业会发现利润越来越薄，纯粹靠制造和加工业取胜越来越难，因此他们需要在新行业和新技术上进行新的投资和创造，而我们相信，忘记、借用和学习这个管理新配方将同样适用于这个伟大的转变过程。”
新公司如何忘记？
不要有“岛国”意识——新公司应该在关键职位上雇佣外围的专业人士，外来者更容易挑战旧传统和旧模式，更容易创建新的竞争力；
直接管理——新公司要直接向母公司最高管理层汇报，在组织层次上要比旧部门高一层，以减轻新公司的管理压力；
重设标准——母公司要为新企业建立新标准，避免沿用旧公司的标准；同时不要用太复杂的计划来考核新企业的经理人；
鼓励创新思维——新公司领导人要创造一种独特的行动信念，并不断强化这种新精神。
新公司如何借用？平衡阴阳——新公司要平衡忘记和借用的关系。在建立联系的同时，要避免在敏感领域的密切接触，建议避免在IT系统或者人力资源部门的重合。
谨慎借用——为了获得协作，新公司要反复斟酌激励机制；要谨慎考虑提出的任何要求；对母公司愿意提供帮助的员工和部门，要进行评估和给予回报。
与母公司合作——为了消除母公司部分管理者的敌意，新公司在“借用”时要尽量避免刺激对方；新公司要多提供成功的信息，以保持母公司的热情。
领导力——母公司要指派一个广受尊敬的总裁直接负责新公司的管理以及协调和母公司的关系，要注意对新公司的政策倾斜，除非新公司严重损害母公司利益，要尽量帮助新公司，因为在新旧势力的较量中，权力总是更自然地向强势倾斜。
新公司如何学习？
不要试图混合“油”和“水”——母公司领导不要混淆管理，要分别召开新、旧公司的业务考核会议；否则会给双方带来很多负面影响。
保护预言者——母公司CEO应该多参与新公司的设计过程，这样有助于理解新公司领导的预测和目标；当预测被忽略、被操纵或者被严格剔除时，新公司领导的“学习”能力就会误入歧途。
快做、但是少做——新公司领导要注意少树立业务目标，同时行动要迅速；也就是做简单的计划，但是要经常更新。
衡量未知数——新公司领导要不停地将自己的预测和行业实际情况进行比较和调整，管理本来就蕴藏着“似是而非”的陷阱；要首先获得公司发展所需关键标准、节奏的判断力。
