爱华网本文讲述的是一个职业经理人的真实经历。他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局；他得到了院长的支持，但最终却被院长抛弃；他用现代管理思维对所有陈规陋习进行改革，但最终难免被螃蟹企业文化所伤；他带领医院起死回生，成功地跨越了生死门槛，但是民企根生蒂固的劣根性却始终难以逾越。一个职业经理人短短13个月的改革之旅，折射的却是无数普通中小型民企的成长轨迹。 建立新体制
随着大批新人的到位和管理部、人力资源部的模拟运作完成，建立新体制的条件越来越成熟。黄选明常常想起自己老师的一句话：“体制和机制是第一位的，体制和机制合理，所有工作都会顺畅。否则无论你付出多大努力、流出多少汗水，到最后都是徒劳无功。”其实从2004年12 月开始，黄选明就开始着手医院管理体制改革：
第一步，实现两权分离：
在一次正式会议上，黄选明宣布将过去“院长式”领导的运作模式实行改制。将资本层、经营层、管理层分离，这种改变将使中层管理人员能够不受其他职权部门的权利干涉、完全独立进行专项管理工作，实现业务管理与企业管理战略管理两权分离。
第二步，成立独立的服务中心：
2005年2月中旬的一天，黄选明和朱院长、董事长三位召开桌面讨论会，会上决定成立独立的客户服务中心，将诊疗部、护理部和接待部的服务进行规范化管理。 一个月之后，医院服务规范工作完全走向正轨，医院所有环节的服务都进行了专业的培训与考核。过去经常出现的情绪化、耍大牌、不搭理和不主动的现象大幅度减少。
第三步，建立专业的品牌营销策划中心：
品牌营销策划中心就好比战场上的指挥部。是企业经营的灵魂。改制后的新部门在一段时间的模拟运作之后，于2005年2月底已经完全运作成熟，于是，黄选明下令品牌营销策划中心开始正式运作。至此明光医院终于形成了统一的管理和服务，从而达到了很好的危机控制。新的秩序已经完全建立起来。明光医院由此逐渐步入正轨。整个医院经营出现一种井然有序的运作状态。事后，黄选明认为明光医院的体制改革内容并不是什么新东西，只不过是把正规企业和外企已运行多年的成熟体制“有机复制”过来而已。但就是这个“有机复制”使明光医院从一个组织混乱的企业，一下子装上一整套现代化企业管理框架，企业管理面貌从形式上焕然一新。
向拿破伦学习
和很多民企一样，明光医院有一种浓厚的“人治”企业文化，很多事情都没有明确的规则，医院事物事无巨细全部由朱院长一人拍板决定，朱院长今天这样说，明天那样说，变来变去毫无规则可言。黄选明决定建立游戏规则。
从2005年3月开始，黄选明开始草拟一份又一份管理制度，然后召集各部门经理进行讨论，为使制度在颁布后得到充分的肯定，每次开会讨论时都要求全体中高层干部参加。在最初几份管理制度的讨论过程中，参加讨论人员的分歧极大，总是无法达成共识，最后不了了之，黄选明知道原因并不在于这些制度存在着多大的不合理性，而在于明光医院的干部们能否接受。
怎么才能够在短期内促使他们接受这些制度呢？黄选明突然想起《拿破伦传》的一段情节-------拿破伦每次要在议会通过一项议案时，都利用夜晚时间召集国会议员们进行讨论。如果那些顽固的议员们不同意这项议案，拿破伦就不宣布散会并把开会时间拖到凌晨两三点钟。最后那些老头子议员们体力难支，为了早点散会被迫同意。
黄选明决定学习拿破伦，把所有讨论会都安排在下午下班以后，美其名曰是为了“不占用正常工作时间”，而且常常两三个制度安排在一起讨论。如果大家吵嚷嚷达不成共识，黄选明就不宣布散会，一直把会开到深夜。由于医院中高层干部大部分人年龄偏大，凡是讨论时间超过晚上11点，大部分都呵欠连连，眼皮打架，每到这个时候，总有种声音从人群中发出 “会议到什么时候才能结束？”
采用这种办法，黄选明在不到一个月的时间把医院所有管理制度不完善的附加制度条理都建立起来了，并颁布执行。自从有了正式管理制度以后，很多有明文规定的事情大家就不用再去请示朱院长了，部门之间出现争议，首先就去查管理制度，文件上规定谁的责任就有谁负责，过去许多需要靠大嗓门来解决的问题，如果翻一下制度用小嗓门也能解决，常常有下属来找院长请示工作，如果黄选明发现这些事情在管理制度上已经有明确规定，就会告诉这位下属“你把某某管理制度拿出来看一下就行了。”朱院长的办公室也不再人头攒动了，偶尔他会到黄选明的办公室来聊会天。
管理成绩单
随着黄选明的“降临”，至今3月底已有近11个月的时间，改革者黄选明该交成绩单了，从统计来看，改革的效果很明显，改革前，1---7月，门诊收入额在10万元----25万元之间徘徊；改革后，门诊收入直线攀升。8月份为28万元，9月份36万元，10月份为39.8万元，11月份为42万元，12月份为48万元、至2005年1月份达到60万，2003年总收入为230万元，平均每月19.16万，改制后比2003年的每月增长3倍，2004年10月后服务不合格率比上半年减少32%，客户投诉率减少41%，截至2005年3月31日，员工队伍中大专以上学历者从过去的0.4%上升为16%，整个医院呈现出一种良性发展的趋势。看到医院起死回生的欣欣向荣，朱院长笑了，笑得合不拢嘴。
冲突与对抗当改革逐步进入深水区的时候，初期积累的矛盾与问题全面爆发，真正艰难的旅程开始了。
2004年底，明光医院的改革进行了近半年时间居然能够相当顺利，门诊收入及利润不仅没有下降，反而一直处于迅猛上升状态，这让黄选明感到困惑与惊喜。一段时间后，黄选明和朱院长在笑谈中常“幻想”这场改革最好是无痛分娩，一场不流血的革命。年终会议的时候，医院高层制定了2005年的<明光眼科医院发展战略规划>------立足浙江省。大家都陶醉在改革的辉煌业绩之中，对2005年充满信心，但是改革阵痛终究是要来的，而且来得异常突然。2005年6月，中国卫生部下发了《关于药品费、检查费规定措施》等系列文件，很大程度上削减了医院的收入，如眼A/B超检查以前是85元，规定的费用仅仅8元；黄选明惊呆了-----为什么会转瞬之间落差如此之大！原因何在？政府政策不得不执行，这是个毫无疑问的问题，也是铁一样的事实。他把院长找来分析，在经过深入讨论后，开始考虑对医院的性质上改制——营利性该成非营利性。想借政府补贴来弥补医院的失去的部分，以保证医院的政策生存和利润。
黄选明经过反复研究相关政策，最后推翻了“转型”改制。继而黄选明还觉得此次政府规定反而还起到了“鲶鱼效应”，促使“旧人”们产生危机感，更加积极地工作。使他们清楚的意识到医院经营需要大家齐心合力的帮助和用心工作。
明光再次得了重“感冒”
医院再次陷入困境，2005年春天，利润成了医院的主题。2005年7月底，为改变医院财务收益上的状况，财务部总监陈丽珍在一次会议上提出自从下达“规定”后的收益数据，并要求医院领导对次作出合理的解释和迅速改变这种状况的方案。诊疗部经理说道“唯一的办法是提高其他未被规定的项目收费”，随即其他的医生说“这不可行的，病人又不是傻瓜----”会议室吵翻了天，除了反对提高收费外并没有一个对实际有帮助的建议。黄选明只好一锤定音：“从2005年8月开始，把每季度的门诊量提高30%，看病人多了收入也就提高了。”渐渐地，下面成了“大眼登小眼”地看着我。这时管理部和品牌营销策划中心的人发话了“这个不是我努力就能作到的，他们也需要努力的付出才行”。又一个问题出来了，“他们”和“我”成了“新人”和“旧人”的代名词，新人们聚在一起聊天时使用频率最高的是“他们”，而旧人们聚在一起聊天时使用频率最多的词语也是“他们。”院长黄选明被视为“新人”的首席代表，朱院长被视为“旧人”的首席代表。
院长朱云
自改革开放以来，中国商业界产生了一大批勇敢的淘金者，他们有勇气、有睿智、有过人的天才，但是，他们身上也存在着诸多的先天不足，而最大的不足就在于缺乏组织运作、管理策划能力、尤其是缺乏一种人文思想和文化底蕴。他们是市场经济大潮初期的主导力量，但同时也是企业发展到一定规模、需要再上台阶时的最大障碍。明光就是其中一员，朱院长身材不高，外表精明干练、头脑敏锐、性格沉稳、好张扬，眼睛永远眯着，说话慢条斯理，浑身充满浓浓的商人气质。只要看上一眼，即便不和他交谈，也能判断出他是一个不同凡响的院长。很多人说，企业家的文化形态决定了这个企业的最终发展，所谓“有多大人格做多大企业”。明光医院几乎就是朱院长的翻版。明光医院是一家十分讲信誉的企业，无论是对客户、对设备供应商、药品供应商还是对员工都是言而有信，凡是承诺的事情就一定要做到，如果没有做到，只要合同上有赔偿规定就一定严格按合同兑现。用朱院长的话说，“宁愿自己全部赔光，一定要履行合同讲究信用”。这一点在一般民营企业家中十分罕见。在朱院长的性格中，同时存在一个民营企业家的正反两面性。一方面，他对经营、市场、竞争对手、有着相当的勘察能力，对于开发如何管理却并不专业，所以一直靠着自己的“偏方”走到着，从这一层意义上讲，朱院长是一个十分典型的企业家。但另一方面，他对于建立企业的组织计划系统、建立健全的管理机制、建立良好的企业文化、建立完善的运作流程等方面却十分迟钝但他十分渴望。西方人对中国人有一个著名的评价“中国人对财富有一种天生的敏锐触觉和获取能力，但是对于组织、计划和团队整合却天生缺乏能力”。用这句话评定朱院长实在恰当不过了。于是，职业经理人和院长之间的对抗和冲突就再所难免了。
一方面黄选明认为朱院长事情管得太多，太琐碎；另一方面，朱院长认为黄选明做事太讲原则、过于理论化、很多思维都是上海大公司才能用的等等。正是这种深层次管理思想的不同，导致了两个人最后的分道扬镳。
十面埋伏
当企业转危为安的时候，也是改革者谢幕的时候。
暗 流
2005年7月的一次工作例会上，朱院长说：“目前这段时间，无论是医疗质量、门诊收入还是整体管理上，都是明光医院历史上最好的一段时间，这是黄总给医院带来的好运，现在请大家以热烈的掌声对黄总表示忠心的感谢。”到了这个时候，黄选明心中突然产生一种豪气冲天，胸中握有百万雄兵的感觉，但是黄选明忘了一点，泰极否来，否极泰来。就在这段时间，一股潜流开始涌动，而这次表扬既是朱院长对黄选明的第一次公开表扬，也是最后一次。
如果说，改革的初期，企业面临生存死亡的时候，院长往往能坚定地站在改革者一边，激励他们放手一博的话；那么当企业起死回生，重新走上正规的时候，一度被压制的劣根性必定死灰复燃。一直以来，明光医院就存在两个权利中心，一个是以院长为核心的制度上的权利中心，还有一个正式组织结构之外的非正式权利中心，在这个权利中心里，朱院长是核心，几个铁杆兄弟围绕在旁边。
这个中心的运作的模式是这样：周末或平常夜晚休闲时间，朱院长邀上这几位铁杆兄弟来（罢课前被换掉的朋友）到某咖啡厅或酒楼，大家在一起就医院目前存在的各种问发表评论，提出意见和主张，最后形成一致意见。第二天，朱院长会把黄选明或其他相关部门经理叫到办公室下指示，叫大家执行照办。久而久之，这个非正式权利中心的运作模式逐渐被大家了解掌握，于是非正式权利中心的成员在医院的地位及大家心目中的分量就非同小可，他们的一举一动都受到格外重视。对于这种非正式权利中心，我们姑且称之为企业的灰色文化。随着时间的推移，这种灰色文化越来越成为医院的主流文化，而黄选明辛辛苦苦建立的一整套现代企业规则面临着一文不值的危险。
下一个就是我了
整个8月，黄选明都感到纳闷，为什么院长的态度在无声无息之间就发生了变化呢？让他感到不解的是，院长似乎对改革的成效开始视而不见，医院几次重大投资会议也没通知他参加。很显然，这不是一个好的信号。从另外的一个角度来看，明光种种问题的根源是因为院长而起，随着改革的日渐深入，必定要改到院长头上，在院长头上动土是很危险的！
其次，民企讲究“打虎亲兄弟，上阵父子兵”，空降兵终究是要走的，没有本地人的支持，企业依然走不远。因此，院长很看中那些老臣们（包括换掉的）。如果以前院长为了企业的生存还要弹压他们一下，现在外患解除，黄选明就成了众矢之的，反改革势力开始以各种方式在院长面前煽风点火，甚至逼官。院长也开始直接插手一线管理。从8月开始，院长开始向部门经理直接询问工作，按照分工，他们应该直接对黄选明负责。久而久之，形成了部门经理直接找朱院长的习惯。黄选明被架空了。
离 职
8月中旬，一个好消息传来，当月的门诊收入达到了70万元，根据这个数据测算，今年虽然经历了政策“规定：但仍然不影响医院的收入！换言之，明光在短短一年的时间就跨过了两道鬼门关，几乎创造了中小民企改革和成长的轨迹！但是业绩的辉煌并不能改变黄选明在明光的命运，而且，越是欣欣向荣之时，改革者存在的价值就越小。
2005年8月19日，黄选明主持召开了医院周例会。他像往常那样安排每一项工作。并为下半年的推出了《一元钱，保眼睛健康》的营销计划。向大家征求意见，居然出奇地顺利，没有一个人表示说有不同的看法，纷纷都表示“可行可行”。没问题意味着有大问题！会议结束后，黄选明办公桌上的电话响了，电话中传来朱院长的声音：“黄总，你到我办公室来一下。”
该来的事情终于来了。在办公室里，朱院长很客气地对黄选明说：“黄总，你来医院已经有整整一年的时间了，确实做了很多的工作，有不少贡献，但是，随着企业不断发展，人员的增加，很难保证以后所有的人的思想观念能和你一致，现在想想，以后再也不能出现观念的分歧了，现在这样可以维持医院５年的发展了--------。今年的《聘用合同》基本上快到期了，明年医院就不打算在跟你签约了。看你有什么意见没有？”事已至此，还能有什么意见呢？在近乎友好的氛围中，就这样分手了，前后总共不到十分钟。
站在办公桌前，向窗外望去，仿佛看见了明光渐行渐远，黄选明心中忽然有了一种解脱，一切艰难和无助似乎都成为过去。但是当他闭上眼睛，回想起这1年的风风雨雨，不由得悲从中来，改革者之路注定就如此坎坷么？？？（全部完）
黄选明拥有5年不同行业领域的企业管理与营销策划经验，所提供的超前思维观念和专业水准，对客户来说是无价之宝。竭力为企业提供全方位的咨询与企业管理服务, 帮助企业实现高难度的转型，提高企业竞争力。对品牌建设与管理以及在营销策划、危机管理方面有深入研究，运用心理学与企业管理相结合的管理工具，训练团队，提升组织绩效、打造品牌提升企业核心竞争力。并担任多家机构的管理咨询顾问、营销策划顾问、职业经理人。欢迎各位读者和黄选明讨论联系：13780028882、
email:[email protected]
