爱华网管理的基础都是一些简单的常识，只是随着年龄的增长和阅历的增加，我们把这些基本常识忘记了。
关于管理，各种各样的理论层出不穷，加上咨询公司和商学院的讲经布道，这个工具，那个图表，让人无所适从。归结到管理的核心问题——人的管理，其实真正起作用的，都是一些简单的道理，并不是什么高科技（正如美国人爱说的，“It’s not rocket science”）。虽说“简单”，却并不意味着“容易”，因为简单的东西，往往被人忽略，以为不需要花时间去学去做，所以越是简单的事情，越是不容易做好。这是一个有趣的悖论。
最近读了两本书，一本是1960年出版的道格拉斯·麦格雷戈的《企业的人性层面》（The Human Side of Enterprise），另一本是新鲜出炉的杰克·韦尔奇的《赢》（Winning）。麦格雷戈书中的“X”理论和“Y”理论已经成为管理学的经典，通篇都是人性的假设以及如何发挥企业中“人”的因素；而在《赢》一书中，则有超过一半的篇幅介绍作者在“人”的管理方面的见解和实践。
杰克·韦尔奇之所以令人敬佩，并不在于他的见解和实践有多么正确，也不在于他使GE公司取得了多少的成功，而在于他找到了一条自己认为能够通向成功的道路之后，多年以来坚持不懈地在GE公司内外推销自己的观点，影响并改变了很多人的思维方式和工作方法。归根结底，他坚持按照自己的价值观做事，并且处处推销自己的价值观去影响别人（《赢》一书的第一章谈到的就是“使命感与价值观”）。
“价值观”听上去好像是很玄的东西，然而它对于一个组织的影响却是无所不在的。从个人层面来看，一个管理者的价值观处处影响着他“管理”下属的方式（其实“管理”这个词首先给人一种权力的感觉，并不能很好地体现其实质，英文中有更好的词是 Enable——帮助人提高并成功。但是既然Manage和“管理”已经约定俗成，也就没有必要去创造拗口的新词了）。目前市面上流行的各种管理培训和书籍，多数是介绍管理技能和工具方面的，很少能够深入到价值观的层面。而一旦深入到价值观层面就会发现，对“人”的管理的基础都是一些简单的常识，只是随着年龄的增长，阅历的增加，我们把这些基本常识忘记了。而这些常识中最重要的一条是：己所不欲，勿施于人，己之所欲，施之于人。这就意味着，假如你不喜欢上级天天为了一些细枝末节的事情让你再三汇报，假如你不喜欢上级只看到你的缺点而对你的优点视而不见，假如你希望上级自己的工作出了问题时能够承担责任而不是让你做替罪羊，假如你希望上级能够倾听一下你的意见而不是事事自作主张，那么当你对待你的下属的时候，是否会换一种方式——授权、表扬、承担责任、倾听？
从公司政策层面来看，价值观对于整个公司有着更深远的影响。在很多企业里，没有明确的价值观，唯一的价值观是“实用主义”，什么对我有用，就搬出来用；或者“价值观”只是摆设，主要用于宣传而不是实践，甚至公司里的管理人员尤其是“老板”们说一套做一套，认为一切规章制度都是约束别人的，唯我例外。我们可以想像在这样的企业里，且不说全球扩张，即便是全国扩张到一定规模，就已经难以掌控了。在《赢》一书中，杰克·韦尔奇仍然大力推销GE的员工考评制度。这一制度有人奉若至宝，有人深恶痛绝，也有人不屑一顾。然而不论别人的态度如何，这一制度是GE或者说杰克·韦尔奇价值观的集中体现，他自己说：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力的，那就是有鉴别力的考评。”在做咨询顾问的时候，我也曾多次帮助客户设计业绩管理或者业绩考评制度，很多公司总裁的初衷是“就要GE那样的考评制度”，然而最终在推行的时候都半途而废，采取了折衷的方案。
由此可以想见，杰克·韦尔奇当年在GE这样一个庞然大物的公司里推行这一制度，不知遇到了多少阻力，如果没有强烈的价值观的支撑，即便是杰克·韦尔奇本人恐怕也早就半途而废了。这一考评制度所体现的价值观说起来也很简单，那就是：奖赏优秀，惩罚落后，鼓励中间水平的员工。勿需质疑这一制度在管理理论上的正确或者错误，或者发现它的缺陷——世界上哪一种制度是没有缺陷的呢？对于任何一家希望学习GE的公司，需要问的是，公司的最高管理者和管理团队是否真正认同这一制度背后的价值观，并且有足够的勇气面对阻力去推行这一制度？
GE的价值观决不是唯一正确的价值观，杰克·韦尔奇所推崇的管理方式也绝不是唯一正确的管理方式。我所熟悉的几家著名跨国公司有不同于GE的价值观和管理方式，然而他们同样做得很好，一直在行业中处于领导者的位置。我认为GE和这些公司成功的原因之一，是他们尊重人，帮助每个员工发挥自己的才能。因此，对于公司和管理者个人来说，管理所需要的首先是建立基于对人性的理解的价值观，并且努力去实践它。这些看上去非常简单，不简单的是每天、每年，乃至上百年的坚持。
(本文原发表于《IT经理世界》2005年7月5日刊）
