绩效考核精细化 绩效考核执行比理论更重要 怎样细化到每一个?

 绩效考核执行比理论更重要 怎样细化到每一个?


如何对员工绩效进行量化管理是企业管理者的一大困惑 

  安静 罗争光 每日经济新闻

  王胜旗是一家物流公司的总经理,手下员工数千名,素质参差不齐,他为此深感困惑:"那么多人,应该如何进行绩效管理呢?比如公司有一笔收入过百万元的业务,是由一个团队完成的,该怎样将业绩细化到每一个人头上?"

  带着这些问题,他参加了日前中欧国际工商学院在深圳举办的"中欧沙龙"。该沙龙主要是为华南地区的高层经理人提供交流的平台,这一期讨论的主题正是"总经理的困惑"。

  在沙龙上,主持人、中欧国际工商学院管理学教授肖知兴倾听了王胜旗的描述后,问到场的企业家:"王经理的困惑是否也同样困扰着你?企业该如何进行有效的绩效考核?考核对象应该是整个团队还是个人?两者又该如何平衡呢?"

  绩效:销售额×利润率÷时间

  来自深圳的学员庞春霖发言表示,绩效管理非常重要,只要遵循一定的方法,就可以对业绩进行量化考核,结果自是一目了然。他还介绍了自己公司的经验:"我的主要工作职责是拿回订单、取得回款及保证客户的忠诚度,我们公司就是根据我的这些职责,设定了一系列可量化的参数对我的绩效进行评估。"

  庞春霖认为,绩效考核的前提应是对每个组织单位的基本职责非常明确,核心则是建立相应的数据采集系统,而这套数据采集系统主要包含三大参数,即质量指标、数量要素和完成时间。

  接着,庞春霖对他提出的三大参数作了详细解释:"对每个岗位的考核,应该细化到对每个岗位的评价要素。比如要对销售人员进行考核,可以根据业务实际来设计销售人员各个评价要素的权重,以单位时间内完成的销售额为数量参数,以单位时间内获得的利润率为质量参数,以完成任务的时间为时间参数;参数确定后,结合权重、参数及基础数据,进行绩效计算。"

  他还建议说,公司绩效其实不必考核到每个员工,员工考核可以由部门经理负责。作为高层管理人员,只需考核部门经理,再由部门经理制定一些原则去考核主管即可。

  平衡计分卡原理

  听完庞春霖的介绍,肖知兴教授问道:"你刚才所讲的三个参数,如果加上长期发展指标,其实就是平衡计分卡的评估参数。那么在评估每个员工的绩效时,应不应该考虑将员工分数与员工所属小组、部门的分数挂钩呢?"

  庞春霖回答说:"部门可以采用两种绩效指标进行考核,一种是对部门内所有成员的绩效加权平均后形成的绩效指标,另一种是上级部门下达的绩效指标。后一种指标,反映了公司对部门的整体考核,重点是部门在公司战略中所承担任务的完成情况。我们公司更侧重于前一种指标,以加权平均后的绩效值为指标,对每个员工的实际表现进行评估。"

  肖知兴点点头,继续分析:"平衡计分卡其实就是综合绩效考核,不仅考核当期财务指标,还要考核客户指标、内部流程指标以及学习能力指标。'平衡'包括两层含义,一是外部与内部的平衡,即客户情况与内部财务状况、学习状况的平衡;二是时间上的平衡,比如只考核7月份的绩效,就无法看到10月份的绩效,了解员工绩效的升降状况。"

  起码找10%的人与你达成共识

  听了大家的讨论,王胜旗表示对绩效考核有了较深认识,但也坦言了自己的担心:"平衡计分卡理论上是可行的,但实际运用起来很难操作,因为它所涉及的数据提取、参数比例计算等问题都较难解决。在我们这个领域,好像只有DHL在这方面做得比较成功。"

  曾在三星广州分公司任职的孙凯甦提出了不同看法:"我认为领导层首先要转变思维,不要总认为这个不可能,那个不现实。我认为管理者首先要对考核有足够的认识和重视,关键是要在整个团队内进行沟通,最起码要找10%的人与你达成共识,协同操作。"

  听完大家的发言,王胜旗总结说:"大家提出的建议,如设定参数和运用平衡计分卡等,对我很有启发。此外我还认为,有效执行比理论更重要。由于行业本身的复杂性,物流的运作链条环节很复杂,绩效考核的执行挑战非常大,而我们的物流信息化进程才刚刚起步。面对这样的现实,一步到位的解决方案很难找到,我们必须在理论的指导下循序渐进。"

  

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