爱华网有一个合资汽车企业的高管透露说，南方一家民营企业挖他过去，开价年薪300万。这位高管动了动心思，但没动地方。他坦言：今天能给你300万，明天就能让你走人。话说回来，高薪招人跟打激素差不多，对企业而言，对高管激励考虑企业短、中、长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的激励计划，至少要先考虑三五年，最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
不同性格、不同需求、不同行业、不同环境……太多的不同使得激励者要学会善用不同的激励办法
高管激励要个性化
激励因人而异
说到激励，我们想到的是各种各样的方法，而钱中华却不按规矩出牌，一上来就强调先要看是什么人，再看用什么激励办法。他还把人分成事业型、职业型和实惠型三种，并以自己作为事业型的人的需要为例说明了内因——人的主观感受应该是激励的主要出发点。他的这一观点令同样也是事业型的王永胜大为赞同。夏令生结合实例说明即使是一个人在不同的阶段也有不同的需求，并总结了激励因人而异的三不同。周一民更是用自己的亲身体会告诉了大家多个不同。
王颖：今天的话题是如何激励高管，这是很多企业都比较头疼的问题。每个企业的激励机制都不会是完全一样的，所以激励的效果也会各不相同。
钱中华：企业高层管理者如何激励？我觉得这个问题并没有一个统一的方法。我在国有企业、民营企业、股份制企业、外资企业，还有美国的纳斯达克上市公司都做过高管，这些公司的激励手法各不相同，在这每一种企业里，都有高管做得很舒服，也有很多做得很不舒服，所以我觉得激励更多的是对人而言的区别。高管是有很多种的，有的人是事业型的、是有抱负的，不管把他放在任何公司，他的豪情壮志都永远不会消减。有的人是职业型的，比如律师、会计师、工程师等等，专业路线发展起来的人，有浓厚的专业背景，是一种行业人、专业人。相当多的这样的人不一定有很大的事业抱负，他们在管理中得心应手，但并不愿意过多地承担事业的大风险以及战略上的进退得失。还有一些人是属于实惠型的，处在高管的位子上要不断地受到非常具体的物质激励。每个人的需求不同，有的人追求的是过程的乐趣，有的人追求的是结果的乐趣，所以高管激励并不是只有一剂药方，并不是因为其是高管就要按照更长远的目标来激励，而更多的应该是个性化的解决。
我1997年开始做互联网，是公司的副总经理，主持网站运营和市场销售，应该讲整个公司的业务架构都是我一手带出来的。那时候公司发展得很好，一年营业额上千万。投资方觉得公司的发展走对了路子，于是就跟一些投资机构谈融资。我提出一个主张是增量分享的股权计划，而且公司融资成功很重要的一条是因为我和其他高管做的相关的工作，但投资人显然是不愿意，他要独享。另外我还向投资方提出，融资以后应该给高管增加股权，让高管真正参与公司的长期发展。投资人的心态也很微妙，如果融资的步调有些困难，他就激励我们，一旦融资顺利了就把这些情况保密，不跟我们谈。后来融资成功了，我也就被迫从公司出来了。
其实，我认为激励说的是对一个人的期望的管理。我在联众当了3年CEO，接手的时候公司一年营业收入不到一百万，到我走的时候，一年的收入以千万计，我用两年多的发展，超过金山15年的发展。而我提出辞职，也是因为我觉得自己辛辛苦苦将企业的业绩做得很大，同时也为企业承担风险，但却因为是后来者就不能真正参与到企业里，在精神上没有归属感。董事长在挽留我时说——除了股权，什么都可以谈。当时我也针锋相对——不谈股权，别的也不用谈了。那时我也很清晰地判断到，如果我走了，联众的期权就可以实现了。果不其然，我走了以后，联众开始试行期权。牺牲我一个，否则他们不相信期权这么厉害。
讲到需要，具体到每一个人，在不同的时间、不同的文化、不同的企业成熟程度中都是不同的，激励是一门艺术，需要不断地去调整。一种激励今天有效，不一定明天就一定有效，所以激励要不断地与时俱进、要审时度势，不断变化更新。
王永胜：我很赞同钱总的观点，高管的激励要看高管是什么人，不同的人采用不同的激励方法。有的人是创业型的，对创业特别有激情，看中前景可以不考虑暂时的回报，愿意把这件事情做成。我当时选择国研网也是出于要实现我的商业计划书的目的。而有的人是现实型的，给足够的钱就行了，这是他的目标。
从我的角度讲，我就是凭着一种创业的激情。有些业务投资方不懂，但有人懂，你怎么激励他，把他用好很重要，这个从我自己的感觉来说股权或者说期权在目前来看是有效的，因为直接出高薪成本比较大，尤其对于一些新业务，风险也比较大，不太可行。高薪可能不能解决所有的问题，期权还是一个比较合适的选择，但这个选择就要考虑好，如果离开怎么处理。是公司回收，还是公司回收一部分，还是应该怎么样，应该有一个明确的东西。
夏令生：激励也是有阶段性的。我在部队大学里教书的时候，为“优秀教官”这一张奖状累得吐血。走到奖台上，既自豪又高兴！后来从部队转业到地方设计院工作，那时候事业单位开始企业化运作。我作为一名工程师，一个月就拿了21块钱奖金，相当于当时工资级别连升三级！在当时这对我的激励非常大。可现在看起来21块钱算什么？再拿这个钱来激励我肯定不灵了。因为我现在追求的是社会认同感和自我价值的体现。所以说，激励应该是因不同的时代环境、企业文化、个人价值取向等的变化而变化的。
周一民：我觉得应该是有很多方面的不同，人在不同时段、不同环境、不同年龄、不同职业都有不同的需求。我40岁以前得到的都是最好的激励。毕业后我在一家计算机研究所工作，受到的最大的激励不是钱，全是荣誉。我在27岁以前就拿到国家一级津贴了，而且还送我出国，给我两居室的房子，各种激励都有，但我还是出来了，因为对于想创业的人，找不到理想土壤他还是会走的。
我在亚信做市场部经理的时候很想做销售、想创业绩，但亚信当时销售部门的主管都是合资方派来的。营销手段完全采用的是关系，而不是能力。后来有家公司要请我做互联网，给我开价：第一，让我说出我想要的工资，然后给我乘2；第二，答应给我期权。最后谈定我的报酬三分之一是工资、三分之一是期权、三分之一是销售提成。我当时也没听说过期权，根本不明白是怎么回儿事，只是想反正是好东西，给就要吧。那时候对我来说最具吸引力的是销售提成，我认为我一定能做到；而期权的激励对我来说就是过分的激励了。可现在企业做大了，有了很好的收益和前景，这时候我觉得我的最大的收获就是期权，所以很多东西不一定是激励造成的，可能是你处在不同时段、不同环境、不同年龄、不同职业时的一些想法造成的。
王颖：激励要因人而异，关键是要关注他们的需求。我想补充一点，就是控制和激励是并存的。管理原则要追求公平和效率，管理运作要把握控制和激励。控制和激励是一个硬币的两面，是密不可分的。激励因企业而异
企业的发展阶段不同、企业的性质不同，激励的手段也会不同。尤其是在校办企业、事业单位转型企业中，国家、学校、研究人、经营者等多种主体关系纠缠不清，难以合理界定产权关系，该怎样激励高管，这个问题变得很复杂、很突出。来自这几方的嘉宾在探讨这一问题时道出了很多困惑。其实这也是科技智囊一直很关注，并且正在研究的课题。施智华所在的校办企业已迈进一步，开始尝试集团下小企业的改制，而黄永友所在的事业单位转型企业与王永胜所在的国有下属企业却仍然存在着难解的问题。
冯宗智：激励问题和中国企业目前的发展阶段是有关的，不同行业中的企业、不同所有制的企业也是不一样的，在这几种情况下采用什么方式的激励会比较好？
钱中华：我觉得个性化的含义不仅仅是指一个人，更多的是指企业发展的不同阶段，以及这个企业所处行业的成熟程度。就比如你昨天的需求和你今天的需求不一样，你吃第一个馒头和第二个馒头之后对馒头的需求也不一样。从这个角度来讲，企业发展的不同阶级，员工的成熟程度，所处的行业等等对激励都有不同的要求。对于企业也有个性化。另外每个企业所具有的资源也是各有特质的，最根源的就是根据企业既定的资源去搭配人，这些人是你可以拿一些激励手段去对付的。
陆步青：就企业的发展阶段而言，对于初创型企业，我认为低工资加期权是比较好的方式，而且更多的还是要靠精神的激励。如果企业发展起来的话我赞成中上等工资加上一定的期权再加上一个可以适当发展的空间。
王永胜：激励要根据公司发展的不同阶段来谈。企业在创业初期，为降低成本就给些精神激励，这也不现实，很多人连你公司的前景都不知道，他也只是临时地在你这儿干。我们原来有一个业务副总就特别会给大家描蓝图，充满激情的，让大家兴奋，但兴奋一个多月以后，大家慢慢的兴奋点就下去了，因为业务没什么太大的变化。所以在初期我觉得还是应该在物质上激励，给大家多发点奖金，让大家看到待遇的不断提高，公司目标或前景逐渐清晰。我们初期定的政策就是先激励一部分人，把业绩做上去以后，有了更多的资金再激励更多的人。
施智华：不同行业中的企业也是不一样的。我们公司是IT行业的，IT行业的公司大多属于技术公司，这个行业顶级的公司人数也就100多人，营业额在5000万到1个亿之间，10年前和10年后的今天相比规模没有太大的变化。行业的企业大多都是私企，因为行业门槛儿不高，几个人或是掌握技术、或是掌握市场、或是有销售能力马上就能组成一个公司，而且这个行业的公司还不太容易死、不太容易赔钱，所以这种公司就像细胞分裂一样不断滋生。如果高管得不到激励，哪天觉得不舒服了，他完全可以出去组建一个公司。在我们这个行业里很多的，像有些非常重要的高管实质上都给了干股，就是大家有利润，年终分，像正常的工资激励，包括效益上的激励，应该还是很充足的，但是为什么还是不能起到很好的作用。可能这些东西也并不能满足他当老板的胃口吧。但是他一旦出去不能说对公司有毁灭性的影响，但在某一个区域或是某一个领域也会有很大的影响。所以对这个行业的高管就要寻找适合他们的激励手段。
王颖：激励的有效性存在着行业的特点，那企业的性质对激励是否也有影响？
施智华：有。我们最初是从南开大学的研究所做起来的，当时规模很小，就几个人。学校给我们一部分矮平房、20万的设备和10万块钱的流动资金。学校的10万块钱资金后来变成了16个亿，股权成了16个亿，这16个亿到底归谁？我们向学校提出了分股的想法，但学校领导说了，你们用着南开大学的名字，这16个亿就应该归学校。思前想后我们开始试行一个办法，就是大的集团不动，把底下小的、影响不大的公司改制，慢慢地跟经营的人和经营的股权开始挂钩。这样改实际上是在南开集团公司下面给了我们一个重新创业的机会。
黄永友：我们公司是从事业单位内部转型过来的，做媒体（杂志），也给企业做技术方面的咨询，现在开创出了一片新天地；我们公司所属的事业单位也转成企业化管理了，是我们公司的控股股东，但公司所经营的杂志产权属于所属的事业单位，公司只是委托经营，现在虽然做得小有业绩，但这个产业不是你的，做下去也看不到更大的激励，可是奋斗了这么多年，为其花费了很多心血，对这个平台、这个品牌已经有了很深的感情，也舍不得放弃，确实是进退两难。我们公司创办初期的设置还是很不错的，设有个人股份，但因董事会没能正常运转而一直无法运作，目前据说法人股东还要把个人股取消，我现在感觉自己受不到激励了。在这种情况下，我们怎么去取得激励？又怎么去激励下属？
王永胜：其实刚才两位讲的这个情况挺普遍的，我们一开始创业的时候发展中心和中国电信投了500万，开始的时候考虑得很好，大家融资创业，这时候从500万资产中拿出20%到30%作为期权还是相对容易的，更何况钱也花得快没了。后来鲁能一进来，它是一个管理非常严格规范的国有企业，但是它就是实力强大而且钱多，我们要求1.5个亿一个星期到账，它真的就能到账。可是在这种情况下，1.5个亿的资产的公司你拿出10%就涉及到国有资产流失了，所以期权无法实现，变得遥遥无期，大家都觉得发展到这个份儿上，已经是头顶天花板了。作为管理层你年收入几十万可能没有问题，去外面拿这个数也没有问题，可是从一年20万的收入干到现在一年3000多万，利润五六百万，竞争又比较激烈，我要是走了，自己养大的孩子，哪怕是残疾的孩子，你都舍不得扔掉，交给别人，在市场上让别人给打败了，自己还是不放心，或者你自己要跟他竞争，把他掐断，于心不忍。在这种情况下，走也不是，不走吧，其实有很多想法想要去实现，但是实现起来又有更多很艰难的工作，像对下面改组或者是什么，又感到没有足够的动力去做这些事情。就是说维持住现状可能是没有问题，但要做得更好，难度又很大，这边又受不到应有的激励，走也不是不走也不是。我想黄总的情况和我们是类似的，像施总他们采用的灵活的方式应该是很让人羡慕的，而且应该也是一种可能的方式。
这个时候没有必要说非要MBO到我们控股的程度，可能适当地给一部分、让我们参股，我们就能受到激励了。这样自己就融在里面了。我们以前每年都百分之几百的增长，但再往上做，因为基数越来越大，就需要投入更多的精力，可是又不是你的，你要改组要做什么，得罪人又不落好，又得费半天劲说服上边去同意你的想法。现在钱也不缺了，纯粹的物质激励对我已经没有用了。过去给我10万，我也愿意累吐血，现在再给我10万也没什么大动力了，这个时候更重要的是要把这个事情变成为你自己的一部分。
王颖：员工的激励需要和企业文化、和用人结合起来。企业倡导一种什么样的价值观，就鼓励坚持这种价值观的人，就重用这样的人。久而久之，一家人进一家门，逐步形成氛围和文化，也更加具有正面的激励效果，因为，大家觉得和一群相互欣赏的人在一起工作是愉快的事情。有效的激励不仅仅会产生士气，更会培养忠诚度和认同感。
如何激励别人
谈到如何激励别人，嘉宾不但招数奇多，还结合自身实践与我们分享了许多鲜活的案例。夏令生采取具体情况具体激励的方法，并且讲了一个经典案例。周一民强调要把握适当的度去激励。陆步青更是扩展思路，认为企业不同时期要搭配不同的人，才能做到有效激励。他还让下属现身说法讲讲自己想要什么样的激励。黄永友则直接就把球抛给了下属。两位下属认为发展机会激励和精神激励都很重要。
冯宗智：物质激励是当今许多企业常用的激励手段，但这种手段不是万能的。有人提出采用精神激励的新思路，包括晋升机会和使命感激励、内部公平性激励、集体和团队激励等。大家在工作中是如何进行激励的呢？
夏令生（根据人的需求去激励）：个性化管理非常重要，你需要什么我就给你提供什么，这是最好的激励方法。适应你的激励方式可能不适应我，适应我的未必适应你。所以高管人员无论是被激励还是激励别人的时候都要注意个性化管理。有的人看重荣誉，就采取荣誉激励；有的人看重发展空间，就给他大学深造、出国进修、到大企业学习、职务晋升的机会；有的人看重物质，就给他发奖金、搞福利。
（信任激励）在激励过程中，信任是非常重要的环节之一。以前我们公司上下班实行打卡制，在我上任之后，就立即对高管人员取消了这种制度。我认为一个高管人员如果连管理自己的能力都没有还能当高管吗？取消打卡本身就是对他的信任，管住人关键是管住心。这就是人性化管理，也是人本管理。这样高管人员受到了尊重，通过信任激励他们的积极性就被极大地调动起来了。
（知人善任的激励）用人第一是“知”，知人善任；第二是“信”，疑人不用、用人不疑。你做到知人善任，他就会“士为知己者死”；如果你不能知人善任，他无论如何都不会干得很好。讲个具体案例：在我原来的房地产总公司，物业管理副总经理的位置有一个空缺，很多高管人员都看中这个位置，都认为自己可以胜任。经过公司认真研究，认为“论资排辈”是起不到激励作用的，只有“知人善任”才能达到激励的最佳效果。后来我们决定，破格把一位车队队长提升为物业管理副总经理，很多人都为之惊讶。为什么做出这个决定呢？第一，这个车队队长以前做过经营管理工作。第二，他很好学，对物业管理也有较好的研究。第三，他很踏实、能干，有责任心。第四是最关键的，就是他根本没有想到能有机会当这个副总。当我给他任职谈话时，非常明确地告诉他“我们大家都认为你行，你是这个职务的最佳人选”。就这一句话，他被激励了。最终的实践也证明，我们的选聘是正确的。
识人、育人、用人、留人，这是一个系统工程。激励要有系统性的过程，在某一个阶段激励是不行的。要真正达到“知人善任”，确实要付出很大的心血。
周一民（把握适当的度去激励）：从别人激励我的这个过程来看，我觉得作为老板，一定要给下属制定一个合适的激励机制。
我自己出来创业的时候，也遇到怎么去激励别人的问题。我采用高工资加奖励加期权的办法，但是失败了。总结失败的教训：第一，当你在成立公司、制定激励政策的时候，一定要对你的未来有充分的把握。第二，你要很清楚股东层的耐心和信心。所有的激励政策一定要有经济基础，有多少钱干多少事。没有经济基础的激励政策都是空谈，再好的、大家都满意的激励政策公司承受不了也不行。
现在我就想，对高管激励的度到底在哪儿，这个很重要。高了承受不了，低了又不起作用。在这种情况下，我就把技术人员分开，把我认为核心的分出来，采用多种激励方式。第一，我自己本身懂技术，首先给他们一种感觉就是离开你们任何一个人公司都能够运转。第二，让他们感觉自己在技术层面比别人重要，核心技术人员的工资比一般技术人员的工资高两倍。第三，承诺在公司效益好时给予更好的报酬。然后管理人员拿次一等的工资，再次一点就是销售人员，我给销售人员制定了销售计划，我说只要销售人员完成计划就拿提成，一人一辆宝马。当时我们十几个人的销售团队相当齐心。
陆步青（企业不同时期搭配不同的人）：人的类型各有不同，有些人可能比较现实，他看不上期权，就想拿高薪，这种人在适当的时候我可以用，但显然在企业初创期是不适合的，而且不能进入核心层。对于核心层我认为一定要给他期权，除此之外还要有一些精神激励，让他感觉到他在这个公司是很重要的，给予他充分的重视，并给予他发展的空间，使他得到一个价值的承认，他会比较有信心去做事。
周世存：从被管理的角度来看这个问题。刚毕业的时候我就希望能多拿一些薪水，能够养家糊口。30岁的时候我到陆总公司，这时候理念的共通对我来说是很重要的，就是企业文化能够凝聚人。我认为激励要精神和物质相结合，这是最好的一种方式。在物质上的体现就是能拿多少钱，精神层面来讲，就是企业能够给你提供一个发展的机会，陆总跟我谈，说我们这个投资公司下面有很多发展的机会，有很多要发展的项目。我们公司业务是个交集，既做实业投资又做投资银行，在这个过程中就有很多实业投资的机会，这样我就有机会管理实业公司，这对我很有吸引力。谭雪清：我觉得在激励方面老板要攻心。在受激励方面男人和女人还是有些不同的。我工作了这么多年，也换过一些单位，却从来没有跟老板讲过薪酬，包括老板问我，我都没有说过。我觉得那是劳动所得而不是什么激励。我的想法就是我要干自己想干的事，实现、证明自己的价值，我干得心里舒服我就会有激情。
黄总对我最大的激励，是他对我的认可和信任。我来我们公司是公司另外一个老总把我挖来的，直接上班，没有跟任何人沟通。后来做完一个很大的项目以后，黄总当着很多人的面对我说，没想到你是这么全面的一个人。当时这句话对我来讲就是一个最大的激励，因为我觉得他不了解我，我做的事情他也不一定知道，结果他不仅知道而且还给我肯定，我很受鼓舞。很长时间黄总的信任对我来说就是一种激励，但这种激励随着时间的推移力度减弱了，并不是他不信任我了，而正是他更信任我了，所以我的被激励需求提高了。我们双方还需要充分沟通和理解，再找到激励和能被激励的点。
冯宗智：看来激励者与被激励者的沟通很重要，能够让被激励者认同，激励才会取得很好的效果。要么你就要了解对方，要么你就要沟通。
王颖：激励需要一定的资源，而资源是有限的，所以，需要把握80/20原则，就是重点激励20％的人，他们可能是高管，也可能是业务骨干，也可能是特殊岗位。
激励的原则
大家一致认为，激励虽然纷繁复杂、情况多样，但其中一定有共性的规律可遵循。那么高管激励的原则到底是什么呢？钱中华最痛待遇不公，强调此点要切忌，同时强调如果选人就选错了，那不管什么激励手段都是白费劲。夏令生认为激励和控制要有很好的契合度，同时在操作中要注重实用性、操作性、公开性和导向性。
王颖：在现代经营管理中，高管人员的激励手段已日趋成熟：首先分为两大类，物质激励和精神激励，精神激励方面，国企原来做得比较好，民企做得不好。物质激励方面，民企做得要好一些。物质激励有现金激励，比如工资和资金的激励；也有非现金激励。从时间的长短来说，有短期激励和长期激励。对于企业员工，要根据不同的层次、不同的年龄、不同的行业、不同的发展阶段区别对待。
对于短期激励，很多企业目前的问题是缺乏一套科学合理的薪酬体系，随意性比较大，往往都是事后加薪，而不是事先明确政策。对于长期激励，很多企业简单地以股权代替管理，也是问题很多。
对于高管，长期激励是一个重大的问题，一般分为三种层次。一是基于利润的激励，主要方式是年薪；二是基于价值的激励，主要方式是期权；三是基于产权的激励，主要方式是股权。建议企业可以考虑从低到高组合使用。
工作本身的激励对高管更加重要，即给高管人员一个可以充分发挥才智去创造价值的平台。但手段已趋成熟，并不意味着每个企业都能轻松地设计出适合自己的高管激励制度。因为任何激励制度，必须与企业本身的战略、文化和环境相结合，才能行之有效。高管激励应该有一些可遵循的原则，请大家谈谈看法。
钱中华（忌待遇不公，强调人才匹配）：中国人讲不患寡而患不均，钱的多少不是太重要的问题，最重要的是这其中隐含着一个对人的判断，这对人的影响比较大，极易引起不满情绪，造成其对公司的不信任，并且这种情况很容易在公司中扩散，造成整体工作积极性的低落及工作效率的低下。
具体到人的激励上，我觉得更多的是一个搭班子的问题。我先要看我具有什么样的资源，在面试一些中高层的时候，更多地谈他的职业发展。如果都是穷人没挣过钱的、只想挣钱的人，要是搞技术的我要，但是作为高级管理班子成员我就不看好。搞经营管理，需要承担企业经营风险的，长期干的这些人我就希望他有过成就感，而且更主要看重的是长期事业的发展。
一个公司人才的配置也很重要，两个叫驴不能拴在一个槽里。很多激励对于一个资源、战略既定了的企业，要求你在选才的时候适当搭配。一个公司四五个人都是想当老大的人，那怎么激励都是白扯。但这几个人中没有一个强势的、没有一个人能拍板把事情搞定的，大家都成天在那儿“肉”，那也一样要完蛋。法无定则，要是你根本没有他所希望的激励手段，这样的人趁早放弃，否则如果人就选错了，那不管什么激励手段都是白费劲。
夏令生：对于激励的原则，我认为有三个层面：
（控制和激励相结合）第一是控制和激励相结合的原则。这两个是紧密相关的，缺一不可的，是企业正常运转的两个重要组成部分。控制主要是人员控制、经营控制、财务控制。激励主要是薪酬激励、发展机会激励、价值观激励。只谈激励没有控制，这个激励是非常危险的，是无效的，或者是短期的，所以必须在控制的基础上才能谈激励。
（实用性、操作性、公开性、导向性相结合）第二是“四性”相结合的原则。激励一定要有实用性，最合适的就是最实用的，在什么样的阶段就用什么样的激励政策；激励一定要有操作性，激励手段一定要适合本公司的实际情况；激励一定要有公开性，像工资保密、奖金保密、福利待遇也保密，这样的公司我认为，管理还处于初级阶段，不能视为现代化管理。对于一个公司，要做大、做强，激励一定要公开化；激励一定要有导向性，激励一个点，就是为了以点带面、调动一个整体，最终实现企业的发展目标。
（适人适所的原则）第三是适人适所的原则。每个人都有三种基本要求：对薪酬的要求、对发展空间的要求，对自身价值体现的要求。这三种要求在不同的人身上，都有不同的反映程度，一定要把合适的人放在合适的位置。像三国时期的刘备、关羽、张飞、诸葛亮、赵云；还有《西游记》中的唐三藏、孙悟空、猪八戒、沙和尚、小白龙，这两个高管班子组合得非常好，确实是做到了适人适所，各有所长、各有所谋，终成大业。
机制比激素更重要人力资源管理的核心是激励，对于一个成功的管理者来说，必须能充分激励其高管用最大的意愿来发挥自己的最大潜能
在盛大网络上市过程中，其新任总裁唐骏马不停蹄地出现在各种场合中。而辛勤工作的背后，是陈天桥给予唐骏的股权激励。后者手握的260万股期权只有在上市之后才能借股票增值带来收益。
在众多企业中，高管激励早已不是挂在嘴边的大道理，大大小小的公司都在按部就班地开展着各自的激励计划。但如何激励高管？制度比一招一式的办法来得更重要。
激励两大危害：缺位与失控
在高管激励中，有两个非常极端的弊病，要么激励缺位，要么激励失控，前者导致高管的动力缺乏甚至是职务犯罪，后者造成高管激励与其业绩无关，这两点在国企中表现得非常突出。
“59岁现象”成因与激励缺位不无关系，在计划经济时代，国有企业的高管人员主要靠道德和信仰约束自己，那时候的激励主要是经理人精神层面上的自我满足，但在市场经济时代，国有企业的高管人员在物质和精神层面的需求上都出现了缺口。在物质上，许多国企高管辛辛苦苦地将企业的业绩做得很大，但国企对其物质回报却非常少；在精神上，这些高管人员并不真正掌控企业，因而只有危机感，而没有归属感，这也是所谓“59岁现象”的根源所在。
在中航油事件主角陈久霖爆出天价年薪2350万元人民币后，人们对央企负责人的高薪颇有微词，央企薪酬制度也受到质疑。与此相对应的是，2004年，在中国股票受益下跌了21%的情况下，中国上市公司的高管薪酬平均涨幅依然达到了18.6%，业绩下滑，薪酬反而上涨。
在中国的上市公司中，国家约拥有50％的股权，尽管国家是最大的股东，但国有制的代表人还是处于缺位状态；上市公司被管理层所控制，而管理层却不一定代表股东利益，从而产生“内部人控制”的问题，他们可以不通过激励和约束，而通过其控制的董事会来实现自身的高报酬。
变短期激励为长期激励
当前世界上企业薪酬激励方案主要是风险年薪制和持股期权激励机制。转型中企业因为不停地处于改制和变化中，自然比较重视长期激励机制。
我国越来越多的上市公司建立了管理层激励机制，目前实行股权激励的有60余家，有的实行股票增值权或虚拟股票期权，有的实行股票期权，有的采取职工持股计划，当然也包括MBO。
激励高管必须有一个长期激励与约束机制。让高薪奖励与业绩“捆绑”，将薪酬中的部分作为变动薪酬，新增利润的多少与变动薪酬的高低成正比。同时规定，变动薪酬中的一定比例，须等到离职后的若干年才能兑现。
高管激励应与经营绩效提高挂钩，评估与考核则应以新增利润和资产增值为依据。企业给高管的薪酬首先应达到一定的市场水平，与同行业同等规模的企业不能差距太大。否则，若薪酬缺乏竞争力，难免导致高管的工作效率及主观能动性“打折”。
一般来讲，非财务激励计划往往能比财务激励更能留住关键人才，但是效果也不甚理想。比方高福利激励，从各种保险、培训到股票期权，从票子到车子、房子，有些公司甚至把高管的家属也纳入福利计划中，但这些福利，在实际运作过程中被更多的高管看作是一种应该应得的权利，而不是报酬。
而根据上海荣正投资有限公司的调查，中国上市公司高管的薪酬目前大多是年薪制，大多只包括两部分：基本工资和浮动工资(包括年终奖、绩效奖金等)，对高管有股权激励的公司目前还不到10%。
在高管激励工具的选择上，中国企业的选择余地少多了，常用的工具仅两三种，并且在使用中受到诸多限制因素。相比之下，美国公司有更多的工具来配置高管的激励体系，比如在长期激励工具中，最常见的就有股票期权、业绩奖励计划、股票、虚拟股票等。
明确激励的规则
集体跳槽已经不是新闻了，前年是方正集团的助理总裁周险峰携30位方正科技PC部门的技术骨干加盟海信，近期又传出TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，而且其前任总裁万明坚也如大家预料的一样，加盟了长虹旗下的国虹通讯。这样的集体跳槽事件已经不是一两起了，当年陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；“小霸王”段永平出走创造“步步高”，诸如此类的集体跳槽事件屡屡成为大家关注的焦点。
从高管跳槽，可以让我们从中反省企业激励与留住人才的关系，尤其是留住核心人才。美国一家公司的人力资源部经理曾直言不讳地指出：“中国有极具潜力的人才市场，但企业的用人观念尚显陈旧，钱，不能解决一切问题。最主要的，是要建立起一套完善的激励机制。”事实上，段永平年薪已达1000万，尚不想留在自己一手缔造起来的中山小霸王，还义无反顾地要自行创业，唯一的原因，他说，就是机制。
专家分析说，从高层冲突处理的角度来说，高管激励除了一定的物质激励外，更重要的是在创业者之间、公司实际控制人和职业经理人之间建立一种契约，明确规定双方的游戏规则。大家都在同一契约精神的指导下相对独立地工作，做到好合好散。这个契约也是连续性的制度安排，有效地规范高管人员的进入和退出行为。
激励的必要条件
经营权与所有权彻底分离：改变传统的政府行政任命制，赋予董事会直接聘用或辞退经营者的真正权力，使经营者竞争上岗并在充分面对竞 争压力的同时也得到相应的安全感。
建立完善的业绩评估和监督体系：通过健全业绩管理、改善监事会构成和职代会功能、强化财务监控，加强对经营者的考核和管理，防止违规违纪、弄虚作假和短期行为。
建立企业家、经理人市场：使业绩好的经营者会被更多企业争相高薪聘请，而业绩差的则无人问津甚至现职难保，使市场竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效益的内在推动力。
由市场中介机构取代政府机构：政府部门应集中承担社会管理者角色，而将代表社会进行监督的职能交由富有专业经验的市场中介机构，如会计(审计)师事务所、律师事务所、评估事务所等来行使才是有效合理的分工。
