基层国土资源所 人力资源管理的最后一层——基层管理



在一个比较规范的企业里,你一定能看到人力资源管理的有关招聘、培训、考核与激励的制度体系,有上百页或更多,但企业的最基层人员——占企业员工总量的80%,与制度体系间却没有直接的联系。

一、在一般民营企业,一个普通业务人员的职业经历:

1、应聘

由于是普通业务人员,企业或根本没有职务说明书,或不会按照规范流程来甄选,应聘人员与未来工作性质与要求没有经过仔细的考量(如一个耐不住寂寞的人应聘了一个咨询点业务员,而该咨询点每天可能只有2个人上门咨询)

2、入职培训

人力资源部结合业务部门向业务员提供公司、制度、产品、市场等培训,但对业务员将要面临的大量实务技能,缺乏有效的训练方法和手段

3、在职培训

 人力资源管理的最后一层——基层管理
基层管理人员缺乏人力资源管理技能,不能有效地辅导业务员成长,并提供有力的支持;企业提供的在职培训一般针对管理人员,提供给基层员工的一般限于政策或制度变化。

4、考核

以结果为完全导向的考核表结合基层主管的印象分,构成了大部分企业的基层员工考核结论,考核结果的运用停留在提成的多少(当然基层主管的收益与其下属的整体绩效是有关联的,但大多数主管在提高下属员工的绩效方面缺乏有效的手段)

5、激励

指标指定不合理,支持不够,机制变化,不守承诺(当销售提高后,下调提成比率,致使销量再高,收入也没有多大变化)

二、基层主管的人力管理能力与动机

1、招聘

基层管理人员一般没有参与的权利,企业给他(她)分配什么样的人,就得接受

2、培训

基层管理人员希望新人能马上上手,抱怨人力部门没有培训好,由于指标的压力,自己也“没有”过多的时间去培养新人

3、考核

考核表就是走形式,填完交差,重要的是业务指标要去忙,哪有那么多时间做这些繁文缛节。

4、激励

上级下的指标,上级定的提成,我也没办法,有意见也没用。

当基层主管停留在一个优秀的业务员(通常都以此作为提拔的充分必要条件),而没有提升管理职能时,他自己的业务比以前做业务员时略有下降(毕竟要化时间于部门的管理),如果企业又缺乏有效的指导与控制机制,除了少量有进取心的,他(她)手下的大部分业务员只好自生自灭。

三、修炼基层管理,弥补人力管理最后一环

培训基层管理人员的人力管理技能,培养基层管理人员的领导能力,在培训、考核和激励机制上建立有利于基层团队提升的体系,促使基层主管将其下属的能力提升、业绩改善作为主要的工作内容,从而更好地实现其个人指标——完成部门目标,如运用BS

  

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