爱华网董事会是公司治理的核心和战略决策的中枢，打造战略型董事会是国企规范董事会建设的目标。作为国有资本人格化的代理人，战略型董事会“需要董事代表资本去博弈”，做好“六个人”的角色。 价值创造发现人 战略型董事会是公司战略规划的决策机构，代表出资人对发展战略全面规划。董事会以价值创造为己任，凭借独有的商业价值判断能力，确定公司发展愿景和使命，把握公司发展方向，正所谓运筹帷幄，决胜千里。董事会作为资本价值创造的发现人，系统性地审视和评判发展战略和企业价值增长的关联，灵敏地捕捉有利于发展的商业机会，善于从战略管理角度不断提升企业价值创造能力，建长效机制，实现可持续发展。 董事会是编制战略规划的组织者和规划实施的督促者。规划编制“纵向到底、横向到边”，覆盖公司的各级单元。规划内容包括市场的分析和判断、规划目标的制定、实施路径的研究与选择、产业调整方案和并购重组计划、核心能力建设、资源配置、投入产出、高效管理、激励约束和员工发展等。战略规划经审核后，董事会要布置经理团队将规划目标分解到各子公司和职能部门，采取措施确保规划目标的实现。 战略资源布局人 董事会负责对重大事项决策的功能是在各种投资机会之间合理配置战略资源，并为这些机会进行融资，以实现权益资本价值最大化。战略资源布局和合理配置资源的责任是如何让稀缺的资源创造最大的价值、如何提升企业价值创造能力，这是科学设定公司发展的时空结构和布局的关键环节。
董事会是公司重大投资项目的决策者和执行监督者。重大投融资项目决策既要与公司战略相匹配，满足经济性、社会性等效益要求，又要实现对风险的有效控制。董事会决定重大投资的管理流程，通常包括计划、立项、实施和评价四个环节。董事会在投资计划确定和投资项目立项环节发挥决策者的作用，决定公司资本资源的战略布局；董事会通过投资决策加强主营业务的产业链建设，决定主业与关联产业的组织资源配置和布局；选择相应的商业模式，整合不同优势产业资产，优化产业价值链上的各个环节，实现产业价值链整体最优；董事会还要依据投资决策计划和执行计划的需要，筹划相应人力资源的第次配置、规划和布局等。 战略执行指导人 全面预算管理是董事会战略管理的重要工具。董事会不仅要挂帅“全面预算管理”的授权、预算审批等具体环节，而且要把全面预算管理作为企业的一项系统工程，用以落实战略规划的阶段性目标，引领和导向经理层对发展战略的执行过程。董事会决策的有效实施，需要把发展战略、全面预算管理和绩效考核三个子系统紧密衔接，通过预算管理这一中间环节增强对执行层的约束和激励。中长期发展战略是年度预算管理和绩效考核的依据。通过全面预算管理把战略目标细化到年度，并据此指导资源配置和实现预期目标。年度预算执行情况的结果，最终通过绩效评价，进行有效的过程控制，并预测未来、及时调控，保证决策目标的顺利实现。 全面预算管理体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门，需要全员参与、共同完成；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到经营活动中的每个环节；全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。董事会通过全面预算管理模式的推进，履行了资本营运的控制职能。 经营任务委托人 董事会用人权是现代企业制度选人用人机制的核心内容。在开展董事会试点的央企中，把国资监管机构行使的对经理人员的选聘、考核、奖惩等职权和股东的部分职权交给董事会。董事会选择经营者，坚持党管干部原则为前提，通过创新党管干部的具体方式来落实董事会和经理层的选人用人权。 董事会试点国企选聘高管体现了两个特点：一是体现党管干部与董事会、经营者依法用人相结合的原则。党管干部原则具体实现方式体现在有关政策制定、信息沟通、过程介入、参与决策和强化监督等方面，企业党组织重点“做到五管、把好五关”，即“管原则，把好导向关；管标准，把好资格关；管程序，把好规则关；管机制，把好政策关；管监督，把好调整关”；二是外部董事制度和以外部董事占多数的董事会提名委员会辅助决策，为董事会用人权的履行提供了制度保障。董事会通过规范行使用人权，更好地体现了资本信托的择优职能。 经营骨干策励人 规范建设的董事会评价考核高管团队，配套改革薪酬制度按照“先考核、后定薪”、“业绩上，薪酬上”的原则，着力建立“责、权、利统一”的薪酬体系，初步形成“以岗位价值为基础、以业绩考核为导向、以中长期激励为保障”的激励约束机制。董事会设薪酬和考核委员会，建立起定量考核与定性考核相结合，全面、准确和完整的指标体系。 绩效指标体系经董事会审议通过后，细化到高管的年度经营责任书之中。年度考核由业绩评价和能力素质评价两部分组成，包括经营指标、重点工作任务指标及能力素质指标三个维度。高管绩效目标设计应具有挑战性，与董事会确定的年度预算指标相一致，与董事会向出资人提交的考核指标目标建议值相一致，与解决公司发展的薄弱环节和管理重点、难点问题相结合。 部分董事会试点企业已经把管理和技术要素参与分配引入高管和科技骨干团队的中长期激励，结合企业内部分配制度的改革，强化了企业创新发展的动力。董事会通过对高管和科技骨干团队的有效鞭策和激励，一是逐级落实了资本经营责任；二是建立了绩效意识和绩效文化，为推行员工绩效考核和薪酬挂钩奠定了基础；三是全面评估和完善企业内部分配制度，为企业的创新发展构建了动力机制。董事会推进内部分配制度的改革，有效实践了共享成果的分配职能。 经营风险掌控人 战略型董事会是全面风险管理体系的领导核心，就公司全面风险管理工作的有效性向股东负责；经理主持全面风险管理工作领导小组，就全面风险管理工作的有效性向董事会负责；风险管理部门策划推进全面风险管理体系建设，负责指导、监督有关业务单元和子公司开展全面风险管理工作；各业务部门和子公司共同构成风险管理的第一道防线，是所分管业务领域风险管理的责任者。 董事会构建分类控制的多级风险分类管理体系。第一级是董事会。董事会制定重大事项决策制度和授权机制，明确了出资人、董事会、董事会专门委员会、董事长及经理层对于相关重大事项的决策权限；第二级是经理团队及各业务单元，对供应链风险实施科学有效的运营管理，及时预警，快速反应，建立起供应链风险识别、预警和应对的长效工作机制；第三级是经理团队主持的业务经营岗位的内部控制。董事会通过建设多级风险防范体系，强化经营风险的掌握和控制能力，履行资本营运的保障职能。
