爱华网现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段，至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励，以提升员工能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能解决问题，也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询公司在大量的咨询实践基础上，探索出一定的实践经验，并以康贝思（公司名字纯属虚构、切务对号入座）公司为例，通过康贝思公司对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。 近年来，由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制，以及不断变化的、多样性的客户需求等因素，康贝思公司所处的经营环境发生了巨大变化。因此，进行了公司远景规划——不断追求创新的方法来改进我们所提供产品和服务的质量；不断优化和培植我们的员工队伍，伴随公司的发展不断成长；在我们的员工、供应商和客户之间体现一种团队精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们的产品和服务，使我们的客户享受美好生活。基于公司远景，重新制定了公司战略——以颇具竞争性的价格，为我们的客户提供最优的产品和服务；超越同比市场增长，在5年内使公司市场份额进入行业前三名，以使公司股东和员工获得合理回报；在公司内建立系统运营管理平台和塑造团队协作精神，为公司可持续发展奠定坚实基础。但近一年多以来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了业务重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰的反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多不清楚公司远景和战略，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核既没有显示与公司战略的联结又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。虽然，调查结果不能令管理层满意，可管理层非常高兴看到了问题所在，这有利于他们采取有针对性的措施来改变现状。 探“薪”究源，公司薪酬现状分析 康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等，按此方法将所有岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。康贝思公司薪酬的详细情况见下表：
通过东方大成管理咨询公司对康贝思公司所有薪酬数据和政策文件的收集、整理，绘制出康贝思公司的薪酬曲线(见下图)，并进行分析如下：
1、薪酬项目组合分析。
康贝思公司薪酬项目中的工资部分由基本工资和绩效工资组成，所有员工不论岗位高低都一样是90/10的比例，没有反映出不同岗位（职务）对企业经营业绩产生的影响；这样的分布对于所有员工来讲，即使其绩效考核位于最末位，也能得到其对应工资（基本工资和绩效）总额的95%以上，绩效工资部分对员工已经失去了激励作用；而且，基于绩效的激励性工资不管对于高层或低层员工都是短期性的，使员工特别是高层很难去关注企业的经营前景，也难以体会到企业成长给他们带来的好处。 由于公司目前正处于变革时期，要求员工不断地提升能力、对企业忠诚、承担责任、勇于进取等，但在公司薪酬组合项目中没有得到体现，使员工看不到自己付出能够得到何种收益。 2、薪酬结构分析 薪酬结构是依据公司的经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制定不同的工资水平，并且提供确认员工个人贡献的办法，其必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。 薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点： （1）内部公平性。由于公司的整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来的，没有体现不同岗位的性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面的综合考虑。 （2）外部公平性。康贝思公司在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业的薪酬水平现状，从而造成具有管理职务人员的工资明显高于市场水平，而其他人员，如研究开发、人力资源和财务人员的薪酬水平明显低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。 （3）个人公平。康贝思公司体现员工个人公平是基于考核的绩效工资分配。公司每个月只对员工进行绩效考核来决定其绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。但由于只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，在员工中造成一种不公平感；而且员工的绩效工资所占比例很小，考核结果受主观因素影响比较多，绩效高低对个人工资的总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对员工绩效进行激励的作用。 薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求，从这方面分析，康贝思公司的薪酬具有以下特点： （1）康贝思公司薪酬等级很单一。公司薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬随着员工的业绩和能力，以及岗位调整等进行动态变化，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分比例过小难以起到激励员工的目的。 （2）薪酬等级的级差很大。虽然在康贝思的薪酬等级中，反映出不同岗位在薪酬中的差异，但是薪酬的每一次晋升的比例比较大，达到25%，薪酬晋升缺乏平滑过度性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而随着岗位、业绩和能力调整，则很容易就达到外部市场薪酬水平高端，而过高增加公司成本；从而使公司薪酬级差陷入两难困境。 3、特别奖励分析。 康贝思公司每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，以评选出具有卓越贡献的员工给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。另公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是面对部门负责人以上级别人员。
特别奖励本应是对企业具有特殊或突出贡献的员工进行奖励，以在员工中产生示范作用，但由于执行特别奖励时严格限制在极其小的范围，其本身不具有广泛性，只有极少数员工才能享有；因此，激励的示范作用就难以在整个企业员工中产生有效影响，大多数员工认为不可得，而很少去关注它，从而很难对企业经营业务产生任何积极影响。 4、加薪的标准分析 康贝思公司工资等级是依管理职务建立的，使得员工薪酬晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。实际上，公司在前几年由于效率很好，也曾对全员工资进行过一次普调。 由于薪酬晋升只与职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。而公司管理岗位毕竟有限，只有极少数员工才有机会获得薪酬增加，即使是内部岗位调整，如果职务等级没有提高，薪酬也得不到增加。因此，员工获得薪酬增加的唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思公司薪酬对员工的主要激励导向。由于难于获得加薪机会，加上外部薪酬水平的变化，造成公司在吸引人才方面陷入困难，而且老员工对薪酬水平现状也非常不满。 5、薪酬晋升的通道分析。 从康贝思薪酬结构分析中，我们可以看出，不同工作性质岗位的薪酬晋升通道没有打开，作为公司目前及未来的企业人员规模，公司高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不断增加，因此，就目前的薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上的发展通路要求。 总之，康贝思公司的薪酬主要是以管理职务为基本单位进行价值分配，公司以职务等级的高低、管辖范围和决策权力来建立内部等级体系，薪酬与职务等级体系匹配，薪酬与晋升相挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于其上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。 现在，康贝思公司要在激烈的市场竞争中取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象，不断增强能力，提高绩效，以员工的最优业绩组合来达到公司的经营目标。
