爱华网早已成就伟业的铃木敏文至今仍未退休，年届80岁的他担任着7&I公司的掌门。他的身上，深藏着成就一个顶级职业经理人怎样的秘密？ “门外汉”创立日本7-11 铃木敏文1932年生于日本长野，1952年考入中央大学经济系。1956年进入东京出版贩卖公司，先做了3年的调查工作，后转任编辑。1963年，在东贩工作了七年半后，铃木敏文入职伊藤洋华堂。 当时，年仅34岁的伊藤雅俊（以157.5亿元位列2012福布斯全球富豪榜第491位）接手家族事业，创立伊藤洋华堂已有5年。伊藤洋华堂经营连锁超市已有两年多，有6家店铺，500员工。铃木敏文对综合超市和商品流通行业并无了解，还是个“门外汉”。 入职两年后，铃木敏文任公司人事科长，负责招募员工，并于1968年成为人事、促销部门的经理。由于缺少销售和进货经验，他反而没有被所谓行业常识或说是陈规旧历所束缚，能够更大胆推动业务变革。 铃木敏文在离开东贩时任工会负责人。伊藤洋华堂社长伊藤雅俊从来没有做过工薪族，难以理解企业设立工会的必要。在认同了铃木敏文“工会是一面可以反映经营者状态的镜子”这一观念后，同意设立工会。1971年铃木敏文晋升为公司董事。在铃木敏文的力劝和努力下，伊藤洋华堂1972年在东京证券交易所上市。 铃木敏文每年会带领公司员工到美国研修，学习美国发达的流通业技术和经验。一次，他偶然发现了美国的7-11商店，惊讶于“美国还有这么小的超市”。这是由美国南方公司经营的便利店，在全美有4000多家。而当时伊藤洋华堂在日本各地的店铺（大型超市）扩展，正遭遇各地小店主的激烈阻挠。铃木敏文的想法是，如果把这种连锁便利店的模式导入日本，可以创造小型商店和大型超市共存共荣的典范。 克洛克在发现麦当劳餐厅之后，没有直接复制，而是获取麦当劳兄弟的授权许可。铃木敏文也是一样，努力取得美国南方公司的授权许可。从1972年5月开始，伊藤洋华堂努力与美国南方公司接触，但对方无意扩展日本市场，对其不理不睬。直到1973年4月，在一位朋友的帮助下，伊藤洋华堂才得到了直接与美国南方公司高层接触的机会。1973年11月，伊藤洋华堂与美国南方公司签约，以销售额0.6%的费用获得南方公司授予的特许经营许可，使用7-11的商号、商标和服务标志，在日本开设便利店。 由于伊藤洋华堂内部很多人反对，没有人愿意负责7-11项目，伊藤雅俊对铃木敏文表示“既然你坚持这项事业，那么就由你来负责吧”。作为伊藤洋华堂的下属独立子公司，日本7-11公司注册资本只有1亿日元。伊藤社长表示“既然是成立新公司，自己负责运营，还是自己出资比较好”。这样，铃木敏文和几位重要下属也出了一部分资本金。1974年5月日本7-11的1号店开业，两年后店数100家。 日本7-11从美国南方公司拿来了厚厚的27本经营手册，但是除了会计系统，其他的部分在日本都没有什么用。美国7-11店主没有采购权，公司集中大批量采购后分配给各店铺，同样方法在面对更为挑剔的日本顾客后，导致大量库存积压。日本7-11进行了模式改革，赋予店主采购权，通过加强单品管理和小批量采购，有效降低库存，提高了商店效率。美国7-11是大范围开店，日本7-11则是在选择好的区域内贯彻高密度多店铺战略，这既有利于提高店铺在区域内的知名度，创造地域品牌，也有利于实现小批量进货。 为了实现小批量进货，日本7-11促进了日本的物流体制改革，实现共同配送。此前，日本是以工厂为主导的物流配送体系，生产厂家各送各的，以至日本7-11每家店每天的送货车多达70辆。在7-11的推动之下，1980年日本流通史上第一次实现了牛奶的共同配送。随后，7-11进一步发展了共同配送体制，按区域设立了根据商品特性分四个温度段进行集约型共同配送的配送中心，每家店铺一天的送货车减少到9辆。
1979年，日本7-11公司成立6年后，在东京证券交易所上市，创下了日本历史上从公司成立到上市时间最短的记录。 临危授命，缔造7&I帝国 在1970年代，子公司日本7-11快速发展壮大的同时，伊藤洋华堂的大型连锁商场业务发展也顺风顺水，店铺数从23家扩展到120家。但1981年，伊藤洋华堂遭遇利润下滑危机。铃木敏文临危授命，以7-11公司变革流通模式、加强单品管理，以及总部与店铺的沟通机制等经验成功改造伊藤洋华堂，迅速恢复了赢利能力，并于1983年任专务董事，1985年任副社长。1990年，美国南方公司陷入困境，日本7-11通过入股70%对其进行了救助。 美国南方公司诞生于1927年，最初是一家在全美各地开设连锁店铺的制冰公司。一个店铺的经营者接受顾客建议，在卖冰块的同时销售一些面包和牛奶等食品，非常成功，被总部接受得以全面推广。然而由于过度多元化，进入了石油和房地产等领域，南方公司1980年代中后期陷入困境。收购南方公司70%股份后，铃木敏文对其7300多家店铺进行了管理和业务流程整顿。1999年南方公司更名7-11公司，并随业绩回升，于2000年7月在纽交所重新上市。 1992年10月，由于伊藤洋华堂渗嫌向总会屋（日本特有的一种“股闹”，通过在股东大会上闹事来勒索公司，或者受雇参加股东会以帮助公司达到某种目的）提供资金，伊藤雅俊引咎辞职，时任副社长但已60岁正准备退休的铃木敏文再次临危授命，出任伊藤洋华堂社长，并很快兼任会长。 2005年，作为子公司的日本7-11市值比其母公司伊藤洋华堂还高。为便于集团管理，以及利用日本于2003年开始准许成立纯粹控股公司的法律便利，伊藤洋华堂进行了集团架构重组。2005年9月，7&I控股集团成立，伊藤洋华堂及其旗下各家公司纳入7&I旗下。 2005年11月，7&I完成对美国7-11公司剩余股份的收购，2006年又把崇光和西武百货纳入旗下，成为日本最大、世界第五的流通和零售企业集团。现在全球每天会有2600万人在7&I下属的商店购物。 伯乐成就顶级职业经理人 80岁的铃木敏文现仍任7&I的代表董事（类似中国公司的法人代表，日本大公司的代表董事往往不止1人，经常有几个人）、会长（董事长）和CEO。日本国际化的大公司一般会明确会长和社长（总裁）谁是CEO，社长为CEO的居多，但7&I明确铃木敏文会长是CEO，是公司的最高经营责任者，而社长村田纪敏（代表董事）是COO，是公司的最高执行责任者。铃木敏文还担任其母校中央大学的理事长，其老东家东贩集团的副董事长，日本经团联会长，日本连锁协会会长等一大堆职务，作为职业经理人可谓是登峰造极了，其半个世纪在一个企业里的持续努力，也算获得了超值回报。 铃木敏文自我评价“想说就说，想做就做，可能我这样的人在其他人手下做事，不出三天就会被解雇”。但是，他却在伊藤雅俊（引咎辞职、退居二线后一直担任公司的名誉董事长）手下与其携手走过了半个世纪，做出了创建7-11这等大事业，这与作为公司创始人和老板的伊藤雅俊的雅量是分不开的。伊藤雅俊本人处事甚是谨慎，但是在他充分了解和理解了铃木敏文的那些大胆想法之后，都会放手让其去做——股权高度分散之下，优秀的经理人成就伟业需要有效资本市场和良好公司治理系统的约束与支持；股权不够分散，还有大股东、控股家族甚至创始人存在的情况下，优秀的经理人能否成就伟业还要取决于“老板”的眼光与胸怀。
