爱华网人力资源系统作用的发挥是在特定的组织中进行的。由于各种规则和联系的存在，个体之间形成了具有高度组织协作的整体。在这种由协作所延伸出的协调工作中，无一不与个体所在的组织环境有关，所有的这些都涉及到组织文化问题。
组织文化是指一个组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。显然，组织文化构成了组织的软环境，对促进人力资源的协调具有至关重要的作用。"以人为中心"的管理使管理的重点从人的行为层次上升到人的观念层次，用群体的价值观去影响和鼓励组织成员努力工作，形成配合默契的团队。这无疑也正是对人力资源协调系统的要求。因此，良好的组织文化是人力资源系统的一个重要环节。
一、组织文化的基本内涵
组织文化是处于一定社会经济文化背景下的组织在长期发展的过程中，逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。组织中不同背景和地位的人在描述组织文化时基本上用的是某种特定的语言和方式，比如仪式、规章制度、习惯等。一般来说，一个组织的组织文化主要体现在整体意识、协作意识、沟通模式、纷争容忍度、对风险的态度、管理者与员工的关系、目标导向性等方面。(一)组织文化的四个层次
18226;表层的物质文化。是组织文化在物质层次上的体现，群众价值观的物质载体。比如厂容厂貌、产品样式和包装、设备特色、建筑风格、厂旗、厂服、厂标、纪念品、纪念建筑等。它们构成了文化的具体表象物件。28226;浅层的行为文化。是组织成员在生产经营、学习娱乐、人际交往中产生的活动文化。它包括经营活动、教育宣传活动、协调人际关系的活动和各种文娱体育活动等。这些活动也反映了组织的经营作风、精神风貌、人际关系模式等文化特征，也是企业精神、企业目标的动态反映。
38226;中层的制度文化。制度是外加的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。制度层包括各种制度、规章、组织机构以及组织内部的一些特殊典礼、仪式、风俗等。这一层的文化是组织文化中规范人和物的行为方式的部分，从领导制度、组织体系、管理规章等方面的设置反映了组织的价值观与精神风貌。
48226;深层的精神文化。这是现代企业文化的核心层，指组织在运作过程中所形成的独特的意识形态和文化观念。它包括组织目标、组织精神、组织风气、组织道德和组织哲学等。精神文化往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。
(二)组织文化的功能
组织文化一旦形成，就会成为约束组织成员行为的非正式控制规则，而使组织成员放弃一些不适合组织期望的行为和利益取向。由于受到组织文化的熏陶，组织成员取用相同的价值观和道德观，这样，组织内的人际关系将更加融洽，组织的各种矛盾得到缓解，组织文化表现出凝聚、规范和激励等作用。18226;导向功能。组织文化的导向功能体现在对组织整体和组织成员的价值取向及行为取向所起的引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面，一是对组织成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。企业文化所建立起的自身系统的价值和规范标准引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉自愿地把企业目标作为自己追求的目标。
28226;约束功能。组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化对组织成员的约束是一种软约束，这种约束来自于组织文化氛围、团队行为准则和道德规范。团队意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的团队心理压力和动力，使组织成员产生共鸣，而产生自我控制。
3.凝聚功能。当一种价值观被组织成员共同认可后，组织文化成为组织成员的粘合剂，从各个方面把组织成员团结在一起，从而产生巨大的向心力和凝聚力，产生深刻的认同感，使组织成员乐于参与组织的事务，发挥各自的潜能，为组织目标作出贡献。
48226;激励功能。组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。"以人为中心"的企业文化可以满足组织成员对尊重等高层需求的追求，从而激发组织成员从内心深处自觉产生为组织目标拼搏的精神；同时，企业文化通过软约束调整组织成员的不合理需要，形成积极向上的整体力量，使员工自我激励，产生持久的驱动力。
58226;辐射功能。良好的组织文化不仅对内部成员产生影响，而且通过各种渠道向社会辐射和传播。一方面，可以树立组织在公众中的良好形象；另一方面，优秀的组织文化也可以在一定程度上推动社会文化的良性发展，起到以点带面的辐射作用。
(三)组织文化的影响因素
18226;社会文化背景。任何组织都存在于特定的社会环境中，组织文化是整个社会文化的一部分，在很多方面是一脉相承的。社会上所流行的价值观、道德取向都直接反映在组织文化的内容中。比如，"金钱万能"则可能导致不择手段追求利润的经营哲学，从而进一步在各方面都有体现。这一点在东西方企业文化的对比中最为鲜明。2.组织创业者和领导者的素质。组织创业者或者现行的领导者个人素质对企业文化的形成具有相当重要的影响。组织创业者的风格形成了相应的企业文化类型，并通过各种形式得以延续和流传。稳定的企业往往在一定程度上带有创业者的痕迹。创业者的教育背景、领导风格、处事的方式和作风决定了组织初期的组织文化。经过组织的生存和发展，使之不断延续到最后，并体现各个阶段领导者的风格。
3.组织成员的素质。组织成员虽然是组织文化的受影响者，但反过来组织成员的素质状况也影响着组织文化的形成。组织成员的知识水平、文化素养决定了其工作的自觉程度和对参与决策的热情程度，这便形成了组织文化的重要内容。
在实际工作中，往往不同行业、不同类型的组织会形成不同类型的组织文化。有的学者把企业文化概括为四种，体现为不同企业由于员工的类型不同而形成不同的企业文化。
二、组织文化和人力资源协调系统的关系
(一)组织中的矛盾是组织文化的内在动力组织中无论是个体或群体的行为都直接受到他们所处的文化环境的影响，他们在生活、学习过程中所形成的对人、对事的评判标准，解决问题的思路和方法，都构成了组织系统的组成部分。这就为组织利用文化机制来协调群体之间的矛盾提供了前提。
1.组织内部群体之间的矛盾。组织内部群体的矛盾主要体现在两个方面：一是管理者群体与被管理者群体之间的矛盾。管理者对被管理者的认识决定了组织内部所采取的管理方式和手段。尤其是企业最高管理层的态度起着重要的作用。为了要调动员工的工作积极性，摆脱两个群体不平等关系的概念影响，却必须从文化开始着手进行解决。二是正式群体和非正式群体的矛盾。在任何组织中都同时存在正式群体和非正式群体，前者以理性的工作关系加以维系，而后者则由非理性的人际关系为基础形成的。这两者对组织成员需求满足的角度完全不同，但是，对它们的关系如果处理不当则可能影响组织目标的实现。这时矛盾的解决也必须移到组织文化中加以处理，方得以恰当的解决。
2.组织内部群体与外界群体之间的矛盾。组织内部群体与外界之间的关系体现在组织和顾客、公众、政府、股东等群体之间的互相联系，比如，组织和顾客之间的利益关系表现在所提供产品或服务的共识程度，而组织和股东之间则在资金投资和组织发展方面产生利益关系?一旦这些关系出现异常，企业文化便充当较重要的角色，改变组织的外部形象，从而使矛盾得以化解。
(二)组织文化的各方面内容支持着协调系统
1.群体价值观。良好的组织文化取得了职工个人之间价值观的整合，也就是说，获得组织目标和个人目标的整合，以及员工之间个人目标的整合。这种价值观的整合结果反映了组织成员的一致性和凝聚力。在这种情况下，发生冲突的可能性减少，在所出现的冲突中以建设性冲突居多。2.组织道德。道德是指一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范的总和，并通过社会的舆论、人们的内心信念的力量，来评价和影响人们的各种行为。组织道德具备三个方面的功能。
(1)调节职工与职工之间的关系，从而决定组织内部的人际关系状况；(2)调节职工与组织之间的关系，影响着职工对组织的向心力和组织对职工的吸引力；(3)调节组织与社会之间的关系，包括组织与不同层次的公众的关系、与传播媒体的关系、与社区的关系，塑造组织的公共形象，影响组织的公共关系。3.组织风气。组织风气是指组织在长期活动中逐步形成的行为习惯和精神风貌。一般来说，它是非正式的、非强制性的行为规范。组织风气一旦形成，就对组织群体行为产生影响：
(l)潜移默化作用。在组织风气所形成的心理氛围中生活的组织成员，耳濡目染，潜移默化，久而久之，便形成一致的态度，共同的行为方式、行为习惯。(2)规范作用。在群体中，个体的态度存在同化现象。无论是思想、抱负、价值观念等方面均受到群体中他人的影响。组织风气在从众心理的支持下，使多数人趋于一致，与周围的心理环境协调起来。
(3)筛选作用。组织风气对外来的信息具有筛选的效应。"读书无用"论对学风较差的学校的影响甚于对学风较好的学校的影响，其实就是信息筛选的结果。
(4)凝聚作用。组织风气以心理氛围的形态出现，直接影响到组织成员的工作欲望以及对组织的向心力和相互之间的吸引力。良好的组织风气，有利于强化组织的凝聚力。因此，组织文化的建设过程实际上为协调系统提供了良好的软环境，和缓了冲突产生的可能性，并为解决这些矛盾提供了理想的渠道。
(三)我国企业文化的现状
由于特定的社会、历史、文化的影响，我国的企业文化主要有以下几种类型：1.生活福利型文化。主要是指从物质生活、福利保健等方面关心职工。这是许多中国企业所具有的企业文化类型。2.文化娱乐型文化。主要指企业内部广泛开展各种文体活动，以及带有文体娱乐性质的庆典活动和传统风俗活动。比如企业内部举办的运动会、交谊舞会、假日旅游等。这类活动一方面丰富了员工的业余生活，也增进了职工的情感沟通。
3.技术生产型文化。指在正常的生产经营活动之外，由企业倡导或职工自发组织的，围绕企业生产经营问题而开展的各种群众性的技术活动。如技术操作表演、技术交流会、提合理化建议、参与决策、自主管理等。
4.思想教育型文化。指企业向员工灌输文化信息、企业精神宗旨、提高职工文化素质和思想水准而开展的各种活动。比如观念宣传、文化教育、技术培训、树立模范等。思想教育是我国企业进行企业管理工作的有力手段。综合以上的各种文化特征，我国的企业文化正处于逐步完善时期，需要结合我国具体的国情，建立和培育根植于我国土壤的企业文化模式。
三、不同价值观对人力资源协调系统的影响
价值观，是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关客观事物重要性、有用性的总评价和总看法。凡是认为最重要的客观事物，就是最有价值的东西。在人们面向现实和未来的价值生活中，价值观承担着评价的标准体系的功能。任何一种价值观都是社会某一群体或某一层面所共有的。因此，价值观作为人们关于人生、世界的目标和信仰的观念，它使得人们的行为或思想带有个人的倾向性，渗透到整个社会的生产活动中，形成相应的行为模式。(一)价值观对人力资源协调的影响
价值观既然表现为人们追求的目标，因此，在各组织中，必然反映到人际关系和工作关系中，同时，影响和制约着这些关系。对于一个组织的管理者，尤其是人力资源的管理者，其管理的思想和方法必须与当时、当地的人们的价值观相兼容，必须吸纳人们价值观的精华，排斥价值观中的糟柏。源于现实又高于现实，带有指导意义和目标期望，使人们在这种追求中，工作更加努力，而情操变得更为高尚，通情明理，宽容豁达。以东西方国家价值观为例，它们之间最根本的差异在于"个人至上"和"集团主义"，因此，在西方国家，讲求"能力主义"，造成劳资双方对立的状况，温情的管理难以见效，表现在企业组织中，人员流动性较为频繁；相反，在东方，人们讲求"和谐"、"秩序"和"仁爱"、"礼仪"等，企业组织中往往遵循各种无形的秩序，追求稳定。(二)不同价值观及其影响的比较分析
1.中、美价值观比较。中国以悠久的历史著称，价值观源远流长，独成体系，受到各国人们的尊重，中国的儒家思想以仁、义、礼、智、信见称于世，被日本推崇为"世界至高无上的精神财富"。而美国，正与中国相反，是一个十分年轻的国家，但却在短短的一个世纪中，创下了为世界各国人民瞩目的业绩，其价值观也已自成体系，受到世界人民的赞扬。这里对中美价值观进行比较，特别提出对待个性、竞争等九个方面的显著差别，详见表2。2.中、日价值观比较。中国和日本两国的价值观大体同属一种价值观体系，深受儒家文化的影响，但由于地缘文化、人种文化、制度文化、宗教文化的差异，也表现出不同的特点。这些差异显得更为微妙，在似有似无之间，在似是而非之间，人们难以辨别，许多事情差之毫厘、失之千里，日本是一个纯种族的国家，强调民族性，决不轻易容纳任何一个久族人外籍。而中国却更有共容性。日本文化源于中国，但他们的“团队精神”却远胜于中国，日本的勤奋、刻苦精神来源于中国孟子的思想，但却比中国国民更具奋斗精神。
(三)各国价值观在人力资源、协调中的具体表现
1.美国。美国的价值体系的核心是"个人本位"，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，"唯我独尊"、"能力主义"和"现实主义"贯穿于人力资源管理的全过程。(1)较频繁的人员流动。在美国的公司里，人们工作是取得工资的手段，只要能够得到与自己能力和实际成绩相适应的工资，就继续留下来，否则，一旦自己没有得到重用，或有其他更有利的机会，就立即"跳"到其他企业，因此，辞职和被雇是经常发生的。
(2)职位分工明确，人事考核追求精确化和定量化，要求"公平"和"效率"。"美国式"的合作，不是整个人格上、感情上全体成员统一的整体合作，而是把个人和整体严格区分，在"各自的范围"内有效地贡献自己的能力和知识。这就要求职位分析和人事考核能够真正反映个人真实的工作量和工作成果，并以业绩考核作为考核的重点内容。
(3)采取快速的晋升或制度。人们相信"能力"，推崇"能力"，强调竞争。美国式的逻辑是"大家在起跑线上排成一列，枪声一响，同时起跑。此后，是因为能力上差别，有人跑在前面，有人落在后面。"只要有实力，即使年轻，也能得到晋升，绝大多数管理者是以其能力和才能推选出来的，因此，人们择业时，希望从事能充分发挥自己才能的工作，得到认可和赏识，并进一步晋升到更高的职位。也正因为如此，等级似乎代表着能力，决策均由高层决策层快速进行，并从上到下垂直传达。
(4)在企业组织中，经营者和工会之间互相采取"你失我得，你得我失"的态度。这是因为二元论的观察事物方式和个人主义导致了对立文化和利己主义，工资水平的确定、劳动时间的约束、招聘和解雇等问题都通过集体谈判达成议协，劳动争议往往成为法律纠纷。人们习惯于以法律来解决所有的争端，而不是通过人际关系来处理。这样，人事工作的很多政策都非常小心地遵循着法律条款，许多事务性工作为法律纠纷所困扰。
2.日本。日本的价值观以"和谐、安定"为首，强调"忠"，重视"人与人关系的微秒性"，提倡"人生价值在于工作"，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大"神器"，即终身雇佣制、年资序列制和日本式的福利型管理。
(1)强烈的集团主义，习惯于团体进行工作，分工不明确。日本人表现的首要道德是"忠"，对他们而言最感罪恶的是"背叛自己所属的集团"。这样，对待企业的态度上他们崇尚企业集团主义，并要求人们把自己从属的企业集团"神圣化"，视其为唯一真实的存在，否定自我的独立存在，重视企业团体的统一与和谐，尊崇企业共同体的价值。当个人利益与企业集团利益发生矛盾时，要对自己的私欲进行高度的自我控制，按企业集团的意志行为。以求企业集体的昌盛、延续和发展。
(2)采用温情式的福利型管理，讲求人际关系的微妙性。认为"恢复人们相互信任的关系，人都会以相应的做法回报对方。"所以，在整体上不是追求"公平"，而是追求经济的安定。这样，作为企业经营者也就非常尊重公司内部人际关系的"和"，实行日本式的福利管理，对职工实行家属津贴、住房津贴、地区津贴、交通津贴等。有的对职工实行分红制，并在特殊的节假日送给职工一份礼物等等这些调和人际关系的作法。此外，在日本公司中，实行自上而下传达意见的"禀议制"，重视反馈和横向的精神沟通。在会议取得一致意见之前可以长时间地激烈争论，付诸实施后则人人有责；在人事考核上，日本也表现出很强的平均主义，不得罪于任何一方，并多以集体为单位进行考核。重视公司的或集体的业绩，否定或低估特定个人成绩，并且以态度做为考核的重要内容。
(3)在工资报酬、职位晋升方面用年资序列制。日本人崇拜祖先，把"忠"和"孝"有机地联系在一起。长辈是绝对的权威，等级界限非常鲜明，下对上、卑对尊是绝对服从的。在工资报酬上，工资与本人的生产效率没有太大的关系，而是根据年功序列，随工作年限的增加而提高。如果年轻有为，可以被委以负责的职务，但工资依然主要由工龄决定，人们对此没有怨言。
3.中国。我国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样强调关系、和谐、秩序和纪律。在现代化进程中，价值观念相应得到更新和调整，在改革开放过程中起到重要的作用。可以说，我国已经在过去的十五年中，创造了"东方的奇迹"。但是，几千年的封建社会历史，相对于较短的资本主义历史，留下了许多陈腐观念的残迹；再加上建国以来的曲折历程，严重影响着我国社会主义建设。
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