爱华网环球经理在不断变化的世界中争取成功的六大要素。 Stephen H. Rhinesmith
全球思维意味着，你能以开阔的眼界审视世界，不断寻找那些对实现个人、职业或组织目标构成威胁或带来机遇的、意想不到的潮流或机会。
以下我们介绍的管理技巧是经理人个人或企业组织在国际范围内争取成功的必经之路。
竞争力管理
竞争力管理是一种在全球范围内采集各种信息的能力，包括获取资本、技术、供应商、设备、市场机会、人力资源等信息，并利用信息增强企业组织竞争优势、提高获利水平的能力。你要不断开阔自己的视野，更为广泛地分析你的信息来源。
环球经理从不固步自封，对于信息不会知足，也永远不会满足于自己所处的现实世界。他们不断拓展视野，不仅为了搜猎竞争对手，也为了寻找机遇。以下几点将有助你管好全球竞争力。
列出增加企业或团队全球竞争力的关键成功要素。以此作为框架，仔细过滤环球信息，从中抓住发展的主要趋势。然后，确定你的首要工作任务，确保自己的部门在跨部门和跨国界的背景下得到很好的管理。建立信息处理系统，把适当的信息在适当的时间传递给适当的人，在全球范围内实现最有效、最及时的决策。与能从中受益的其他成员共享那些能提高生产力和效率的信息。
不断进行竞争力分析和再分析。注意全球的主要竞争对手在做些什么。即使他们有些举措看起来与你目前的利益和重点并不相干，也须留意。追踪竞争对手及潜在竞争对手在全球的并购行动及对外投资形式。
注视国际贸易、关税、经济、社会及政治变化对地方、地区或全球竞争力的影响。广泛阅读业内资料、专业出版物及广为流传的文献资料。
复杂性管理
复杂性与矛盾冲突是全球性组织与生俱来的。你的任务不是要消除它们，而是要有效地管理这种紧张状态，以提高员工的创造力和创新意识。
环球管理十分复杂，它必须对多种目标进行同步管理。要想图存，全球性企业必须成功管理好效率、敏捷的反应和不断学习这三项内容。美国、欧洲和日本的企业解决复杂性的方法各有特色。
美国人使用程式化方法，即通过建立组织架构和公正的体制和程序，来确定互不协调的目标的优先顺序。这为多目标和最复杂条件下的全球决策管理提供了十分明确的准则。
欧洲人不是靠程式化，而更多地依赖社交式的方式。壳牌石油（Shell）、飞利普（Philips）、联合利华（Unilever）以及van Houten（编者译：范豪敦）等跨国公司通过招聘、选拔、培训、岗位轮换及主要国际经理干部的培养等广泛的全球社交式程序，在其经理人中锻造出全球性思维。这些经理人渐渐熟知公司文化，并得到管理高层的信赖，最终成为凝聚企业组织的粘合剂。
日本人则使用第三种方法实现多目标管理。他们主要依靠集中决策。这通常代价昂贵，并会造成总部和下属企业的不和。
这三种管理方法并未穷尽全部答案。因业务、地区和职能的不同，三者必须结合使用。
复杂性的另一个因素是环球经理负责业务的地域范围带来的。只要你在别处开设办事处，就增加了业务的复杂性。如果你的办事处在国外，由于文化、法律的不同和时差，你完成任务所面临的挑战在数量和程度上都大为增加。
在企业架构上解决全球组织的复杂性问题并无捷径。唯一的办法就是要四处出差、不断思考并权衡各方利益。坐在办公室不可能成为一个成功的环球经理。不同的国家和地区的民族利益不同、文化价值观也不同。要想切实把握这些地域人们的思想观念和问题，唯一的途径是经常出差。
适应性管理
在国际环境下，变化无常的政治、经济因素及不确定的竞争和顾客模式，要求不断的组织变革。这不仅十分复杂，而且需要经理人个人和组织都表现出极大的灵活性。环球经理应对复杂性和适应性的技巧，是企业组织在全球竞争中求存能力的两大关键。为此，你必须学会管理能适应不断变化的全球性组织的企业文化。
创建全球性组织的企业文化，应做到如下几点：
创造一种使命，激励来自不同文化背景的人；
建立一种公平公正、平等以待的资源配置系统；
设置融合机制，如管理层轮职和培训、举办企业全球会议；
实施全球统一的考核奖励制度。
瑞典一家电讯公司爱立信（Ericsson）似乎是人皆推崇的跨国企业文化的典范。它在发展了卓越的战略协同机制的同时，也出色地实现了全球一体化和灵活应对地区差异的管理。通过职责转换、资产调配和地域、产品及职能群体间关系的协调，爱立信已成功建立了一个多元化文化的组织，各种不同观念共存于整个决策流程及其环球经理中。
跨文化团队管理得力高效的跨文化团队是未来全球竞争力的关键，也是员工激励和管理的关键。IBM公司非常自豪的是，它的管理最高层由五种不同国籍的人组成，特约董事中也有三位来自不同国家。联合利华公司的董事会由四个不同国籍的成员组成，而蚬壳石油则有三个。
以下九种团队对有效的全球管理至关重要：
带有全球观的多中心总部团队由高层经理人组成，他们按职能、产品或地域分别监控各地业务的战略发展方向。
总部—分部团队确保全球各分支机构的利益在整个公司得到有效的代表、协调和综合平衡。
战略联盟团队作为竞争新战略的一部分，可分担开发成本、共享技术成果。
技术转让团队旨在将企业内的技术革新从一个地域传送到另一地域。
跨职能团队负责协调公司的质量改进或顾客服务等项目。
全球职能团队负责在全球协调商业、金融、行政、运作或人力资源等的战略、政策和流程。
合资团队负责同国外伙伴建立新公司并管理公司的运作。
跨部门协调整合团队在同一家跨国公司内，协调各经营部门或不同业务之间的战略和计划。
短期项目团队负责一些临时性任务，如整个公司一些特殊问题的调研和沟通。
在组建跨文化团队或促进其发展时，首先应象管理单一文化团队一样，除非出现了文化差异引起的问题。许多的跨文化团队由于在职业和教育背景、企业社交、利益和目标等方面有着相同之点，因而运作良好。多数跨文化团队最初都是由于一些团队发展的问题和个人因素而得以推行下去。
民族文化的差异通常是次要的。这通常包括影响解决问题和决策风格的思维方式的差异、对领导艺术的不同期望以及不同的冲突管理方式。
不确定性管理
不断变化是影响全球事务的主要因素。经理人在混乱中建立秩序的传统角色，现在已变成了持续不断地应付变化和无序，以回应顾客的需求和竞争环境。要想成功管理遍布各地的复杂企业组织，你必须学会将流动性（听之任之）和控制（管制起来）作为变化的两个方面来管理。
应当把全球性的不断变化，而不是稳打稳抓当作工作的准则。对工作中容易受制于外部变化的方面进行分析，再从组织内部加以检验以适应变化。看看你的政策和运作方式应有多长的存活时间，以便应对你行业和职业生涯中的种种变化。
作为环球经理，你不仅要学会在无序中抓住良机，同时还要能从有序的运作中剔除过时的东西。国际竞技场中的许多企业被淘汰出局，就是因为太沉溺于过去的传统、过去的观念和过去的成就。
要明白，全球性产品和服务的生命周期只能以月、而不是年来计算。任何新产品的成功，会立刻引起竞争对手的注意。如果这种产品有市场，别人很可能会马上推出其替代品。
学习的管理个人与企业组织的学习必须相结合。确保学习渗透整个企业组织的最好办法就是，减少管理、建立团队，并设计一个有效的全球人力资源开发系统，选拔、引导和培养员工在全球工作。
人力资源的开发关系到企业全球化发展的成败。它的每个环节都是企业文化粘合剂不可或缺的部分。正是这种企业文化粘合剂将一个全球企业组织凝聚在一起。
全球招募 宝洁公司（Procter & Gamble）几十年来，都是按惯例从国内业务部门选派经理出任海外子公司的高级职位。现在，他们终于明白，这种做法不仅没有照顾到当地文化的需求，同时也没有充分利用美国以外的国际经理人资源。跨国公司必须能够招聘、培训专家和最干练的经理，并将他们派往那些需要最佳管理技能去满足市场、技术和环境要求的地方，而不去考虑他们是何种国籍的人士。
考核与选拔 各公司考核和选拔员工有许多不同的标准。例如，松下公司根据一系列被称为“SMILE”的个性特点来选拔担负国际使命的经理。这些特点是：专长（Specialty）、管理能力（management ability）、国际适应力（international flexibility）、语言能力（language facility）及敬业精神（endeavor）。这些技巧通常不易衡量，所以这种考核必须结合在岗培训，在职业生涯中容许经理人改正缺点，发展新技能、新心态。
全球性思维教育 与其说这是技能培训，不如说只是一种导向。它旨在简要介绍环球管理，帮助每一个经理人明白，自己会经历些什么情况。通过这段学习，他们将有更明确的动机，参加更正规的全球业务课程，学习运用环球思维和技能所必需的技术和业务知识。
员工交流和员工关系的发展 如果你想通过员工交流，让他们了解专业知识、技能、市场信息或某种特殊的定位，四个星期较为适宜。三个月至一年的员工交流通常是为了给即将前往别处赴任的员工提供更深入的技术及专业培训。
爱立信公司非常重视员工关系网，并积极发展这种网络。它让大批员工在总部与子公司之间互相交流一、两年。虽然NEC公司只通过几位关键经理来转移新技术，爱立信却会派50至100名工程师和经理人穿梭于各部门之间。这一作法强化了环球公司的企业文化和技术的转让。
发展职业道路 对于环球经理职业道路的发展，必须综合个人成就、经济和文化的需求等要素来看。对个人成就和职位升迁的需要应与金钱奖励结合起来，但同时也要根据不同的文化背景和价值观做相应的调整。
