爱华网随着经济的快速发展，不管是国企还是民企，在做大的过程中开始跨行业——可能开始是一个主业，但后来进入了房地产业、零售业甚至是金融业。特别是国企，几乎所有的大国企都有各种各样的金融板块。除了跨行业，有些还跨地域，从国内到国外。这是过去10到15年间中国大企业发展的一大特色。 特别是自去年以来，由于外部环境的挑战，很多在海外上市的中资公司在管控上出现了问题，导致决策失误、决策质量不高，或者在法规上碰到了麻烦。像有的集团总部不知道各子公司或不同的业务板块在全国各地的运营状况；投资建厂或并购的决策数据分析，要么是不完整，要么是不准确，甚至分析都还没有出来就去做决策。国内大企业管理层开始关注或担心管控的问题，也确实认知到加强管控的必要。但必须指出的是，很多人仍没有看到问题的根本所在，对集团管控的理解仍停留在表面。 其实，管控没有绝对的模式，也没有绝对的对或错。管控制度发挥得好不好，其实是相对于企业要达到怎样的效果，相对于集团处在怎样的阶段等许多要素。也就是说，为什么要解决管控问题，想要达到一个怎样的效果？这个效果和集团的战略、愿景、使命有怎样的相关性？和集团内部的能力有多大差距？怎样缩小这种差距？如果连这些关键性的问题没有想清楚，一味想很快速把管控的问题解决，往往会有拔苗助长的风险。 我们过去都说企业要做大做强，当然一直以来更偏向于做大，而不是做强。不妨先举一个例子，现在风靡全球的苹果公司，从ipod到iphone、ipad，现在可能还有itv、icar等产品，它做的一切让很大一部分人缴纳了一笔不菲的“苹果税”，常常花费一天中大部分的时间在上面。为什么会有这些产品的产生？苹果是有价值的企业，因为它的核心理念很关键。在市场上，苹果公司的股票600美元还有人追着买，而一开始推出iphone的时候，苹果的每股股票才值200美元。斯蒂夫?乔布斯在世的时候，他追逐的目标是成立苹果公司的那个“为什么”——所做的一切必须影响人类的生活方式。只要达成这一目标，赚钱是必然的结果。
反过来看大部分中国企业，如果问其存在的核心价值理念，也就是“为什么”，绝大部分的企业是回答不出来的，或是回答的模棱两可。集团应该设立哪些业务板块，应该分拆哪些业务板块；留下来的业务板块如何推广；怎样开发产品，提升服务……最终管控模式的设计往往是回答不出来的，因为企业的核心理念并没有确定下来。 有些企业喜欢对标。不管是对标GE还是三星，或者是像金融企业对标当年鼎盛时期的花旗银行等，很多对标企业的有些做法并不适合让中国企业照本宣科。三星从模仿摩托罗拉手机到现在和iphone抗衡，过去短短的十来年时间就做到了，但也不一定适用于中国手机企业，因为两者的核心理念不一定吻合。 一般来说，可以做大又可以做强的企业，都有一个独特的“为什么”，很清晰的一个核心理念作为企业的灵魂。然而很多中资企业做大了，只有很少的企业可以称之为做强，就是因为在做大过程中，没有停下来想清楚自己的核心理念是什么。认识到管控的必要很好，做对标也没错，如果想设计一套适合企业自身的管控模式，并且设计出来后可以落地，前提必须是寻找定位好自身的核心理念。 有些企业错误地认为，一个管控项目三个月就可以解决了。其实，这样的所谓解决方案很难落地。首先，真正有决心通过提升管控来创造价值的集团，必须要有一个觉醒和决心，当决定要做管控的时候，某种程度的排斥和抵触一定会出现，在觉醒的基础上要有决心。其次，在国内常会碰到的问题是，数据经常是不集中的，例如从房地产板块、金融板块到零售板块，财务数据是分散的，这时强化管控需要配置适当的资源，才能更好地去做这个事情。
