爱华网---韦尔奇是GE的产品。GE之所以成功，是因为它有用不完的CEO和备用CEO。 ---近来，中国一些著名企业的领导人的更迭进入了高峰期。相应的问题也凸显了出来，那就是，是否找到了出色的接班人？长虹的倪润峰在退出长虹领导层几个月后又“重返江湖”，科龙频繁换帅，诸如此类的情况表明，中国企业在培养下一代领导人方面的成绩不容乐观。过去，人们将太多的注意力投向了企业首脑运筹帷幄、叱咤疆场的“雄才”，却忽视了另一种至少同样重要的“大略”，那就是为企业培养未来的领导人。联想的柳传志之所以能从容而悠然地退到“后台”，正是因为他所培养的后起之秀杨元庆、郭为等，有能力撑起联想的大旗继续前进。而一些企业家，当其在位时，企业如日中天，一旦退位或离去，企业很快陷入“滑铁卢”。这样的企业家虽不失为英雄，却充其量是一时英雄，因为随着他的离去，他的精神、胆略和智慧也一同在企业中消失了。
---企业要想成为“百年老店”，必须后继有人，而且不仅仅是总裁的接班人，还需要一大批能征善战的将帅。一个领导者要想取得成功，尤其是让他的精神和智慧获得传承，他就必须培养其他人成为领导者。在这一点上，美国通用电器公司(GE)给了我们许多启发。
---去年末，当美国乃至全世界的目光都集中在布什和戈尔角逐美国总统的宝座时，一件重要性并不比这一事件逊色的GE接班人角逐大赛尘埃落定：44岁的杰夫·伊梅尔特幸运地成为杰克·韦尔奇的继任者。
---就在人们还没来得及向两位同样优秀的落选者表示遗憾和安慰时，早在人们意料之中的事却以出人意料的速度发生了。就在韦尔奇宣布决定后不到一个小时，各大企业向两位落选者发出的邀约就开始蜂拥而来。8天之后，负责GE飞机引擎公司的詹姆斯·麦克罗尼宣布加盟3M公司。消息一出，3M的股价立即涨了11％。随后，负责GE动力系统公司的罗伯特·纳达利进入家庭货栈(Home Depot)。两人的职务都是主席兼CEO，而且报酬很可能比伊梅尔特还丰厚。这就是通用，它不仅创造了巨大的物质财富，同时造就了一大批世界级的管理人才。
---GE的管理者之所以抢手，是因为他们在韦尔奇的培养下掌握了通用的文化和智慧，当他们走出来的时候，能很快把这种文化和智慧传播开来。据调查，500强企业的总裁有一半来自GE ，许多人都做出了同样辉煌的业绩。GE培养管理人才的著名体制早已形成，而且根深蒂固。“GE的前6任总裁都是当时了不起的经营改革家，平均每人在位14年。韦尔奇不是唯一一个业绩突出的。”对GE进行深入研究的詹姆斯·科林斯说，“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品。”归根到底，GE以人取胜——它有用不完的CEO和备用CEO。正是因为有这样的传统，通用没有人为韦尔奇的离职而感到失落，他们平静地接受了一个神话式英雄的离去。
---企业的持续发展，需要一批具有共同价值观和共同奋斗目标的管理者。著名管理专家诺尔·蒂奇指出：取胜之道在于领导。成功的机构之所以成功是因为有好的领导者，不仅在顶层，而且在所有层次上。而它们之所以有许多领导者，则是因为它们审慎地、系统地造就领导者。这正是胜者与败者之间的分野。
---但正如古人所言：十年树木，百年树人。培养人是一件需要远见、耐心和牺牲精神的工作，因为它不是一朝一夕能看出效果的事，而且许多工作都在幕后进行，远不如“前台”的指挥和运作来得露脸。许多人知道韦尔奇的商战策略，但不一定知道，许多年来，他每月至少拿出两天时间飞到通用电器领导培训中心，为在那里受训的学员上课，或与他们沟通和探讨企业的发展问题。这是他最重要的一项工作。
---企业管理者在其精力分配和时间利用上，往往容易拖延和牺牲那些重要但不紧急的工作，培养人才恰好归于其中。虽然在认识上知道培养人才十分重要，但在要务缠身的情况下，在急于求成和看重眼前效益的心态下，认识上的东西很难自觉落实在行动中。所以企业需要用相应的文化和制度来保证育人工作受到应有的重视。宏基公司在这一点上做得非常好。在该公司的企业文化中有一条：做不留一手的师傅。鼓励管理者和员工将自己所长拿出来与同事分享。为了使这一价值观深入人心，公司在晋升机制上规定，在出色完成其他任务的情况下，如果没有合格的人选接替你的岗位，你便不能晋升。而且公司在考核管理者绩效时，培养了多少优秀人才，包括业务人才和管理人才，是最重要的标准之一。这一文化和制度确保了宏基公司在迅速向全球扩张的过程中，没有因人才链中断而停滞。
---育人制度的健全不但有赖于激励机制，还表现在资金和预算的投入上。韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革。在改革的过程中, GE几乎对所有的部门削减成本，却对它的领导培训中心加大投资。通用电气目前每年用于培训的预算，不包括各业务单位自己的投入在内，是10亿美元。无怪乎通用电气会生产出如此之多的人才。
---为了培养其他管理者，领导者必须自己首先拥有清晰的思想和价值观，然后才能够把他的思想和价值观交流给他人。这意味着企业领导人必须对自己多年来的实践经验进行反省和总结，把模模糊糊的感性认识提炼出来，上升到理性认识。只有这样，他们才可能清晰地表述出多年来摸索学到的东西，并将之解释和传授给他人。
---张瑞敏在提炼自己的管理经验方面堪称高手。比如其“OEC 管理法”（日事日毕，日清日高）、“负债管理”、“中国企业三只眼”（盯政府、盯员工、盯市场）、“要做正确的事，而不是正确地做事”、“斜坡球体论”、“人人是人才，赛马不相马”等等。这些理论言简意赅，在把握要点的同时，也易于为人理解和学习。
---不过，培养领导素质之所以很难，就在于领导者需要在纷乱复杂、瞬息万变的情境中预测、洞察和处理问题。所以任何理论化的东西都只能启发思维，却不足以因应万变。只有将理论与实践有机结合，方能“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。对领导者的培养需要紧紧把握这一原则。
---百事公司总裁罗杰·恩里科曾亲自设计了一个“商务建构”教育项目，旨在指导和启发下一代领导者。恩里科认为，培养新一代领导人，不是教育人们找到跟他一样的答案，而是教育人们对任何的挑战和机遇总能找到自己的正确答案。因而恩里科特别强调培训与实践的结合。他的方法是，先进行几天的启发和诱导培训。通常选择一个远离公司的地点开始他的课程，这样有助于思维从习惯状态转换到一个更开放的新平台上，以便接受新的观念和模式。他向学员们讲述自己在百事公司的成长经历，讲述自己的成功、失败和从中得到的教训，讲述自己是如何解决问题、面对挑战和认识世界的。然后，恩里科要求每个学员都提出一个自己的项目，这些项目应与百事公司的收入、质量、成本或客户满意度等方面的明显改善具有密切关系。每个人都要向小组和恩里科叙述他的项目计划，然后大家一起讨论如何改进计划和实施计划。之后，每个学员回到工作岗位上，工作90天，运用从研讨会学到的观点和经验，完成他的项目。90天后，这一批人又回到恩里科那里进行3天时间的“回笼”，报告他们的进展，回顾他们从中学到的东西，听听反馈意见，从而完成从理性认识到感性认识，再上升到更高层次理性认识的飞跃。
---恩里科的培训项目对提高公司的运作效率产生了明显的作用。但更为重要的是，它为百事公司造就了一大批熟悉恩里科和他的思想，并能够因地制宜、灵活运用的新一代领导者。同时，由于教学相长的原理，恩里科自己也变得更加优秀。
---总之，一时英雄可成就一时的事业，但只有“一世英雄”方能成就百年大业。为了企业的长盛不衰，企业领导人不但自己需要如饥似渴地学习，不断地反省和总结以利成长，还需要培养和带动一大批管理者，让他们尽快汲取自己领导经验的精华，并和自己一起成长。一个伟大的领导者一定也是一位伟大的教育者。
