CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬



 CHO无缘CEO?庄文静

  叫好不叫座的尴尬

  在知识为王、以人为本的时代,人力资源(HR)部门与人力资源总监(CHO)已经成为企业经营管理中不可或缺的角色。

  人力资源,已成了近几年在全球最时髦的管理学术语。但同时,我们却猛然发现一个也许CHO们自己都没有注意到的不幸事实:在“人力资源” 如日中天的同时,作为CHO,却极少能被提拔为CEO,甚至很少能进入核心决策层!

  根据2003-2004年最受尊敬的中国企业家名单和2004年度中国经济风云人物名单,我们发现:他们之中没有一位曾担任过CHO!

  通过下表,我们可以清楚地看到:这些CEO们普遍工科出身,历任职务涉及市场、研发、技术等方面,就是没有“人事脸”。

  这不仅是中国特色,即便在跨国公司也是如此。据近期美国一项调查显示:企业高级决策层中,有18%是营销经理,有40%是财务经理,而出自人力资源经理的在4000多个被调查企业中只有1位,几乎为0。

  在高唱人本管理的时代,CHO不仅“升职”乏力,而且该职位本身的价值实现似乎也只是叫好不叫座。

  不久前,中人网发布的《2004中国HR薪酬调查报告》显示:在企业的八大职能部门经理人薪酬排名中,HR的薪酬倒居第二,仅在行政之前,明显低于市场、生产、研发、技术、销售与财务。低薪暗示了CHO在公司的地位。看来,人力资源部门在中国尚处于“服务”阶段,“战略伙伴”地位还很遥远。最新的一项调查同样证实了这一点:只有18%的被调查者认为HR部门已成为企业的战略合作伙伴,而56%的被调查者认为HR部门在短期内不可能成为企业的战略合作伙伴。

  此外,《中外管理》杂志2005年第7期的“并购尽职调查中,HR能做什么”一文引用的调查也发现:在企业并购中,HR部门的工作并非贯穿并购的始终,而是在并购活动完全敲定的整合阶段,才参与进来。

  韦尔奇的铿锵反驳

  但是,与现状形成强烈反差的是,“世界第一CEO”杰克·韦尔奇在其新著《赢》中急切地发表了一个观点:“我真心实意地讲,任何公司的HR部门主管都和首席财务官具有同等重要的地位。”难道堂堂韦尔奇是在大言不惭地说梦话吗?

  值得关注的是,另一个与CHO命运有关的现象:与企业完全相反,在政府、事业单位,人事主管的实际地位与未来前途,却大多一片灿烂,令人艳羡……

  那么,我们不禁要问:这诸多令人愕然的现象,这诸多令人困惑的反差,到底是为什么?到底是董事会、总裁们有眼无珠?还是CHO自己不争气?是企业对于人力资源的理解有误?还是CHO的角色基因使然?设计他人职业生涯的CHO,自己却被天花板所压,在个人悲喜的背后又说明了什么组织祸福呢?管理

  责任编辑:杨 光

  CHO天花板的“合理”宿命 - 晓 庄 

  “存在的就是合理的。”CHO无法升迁必有其现实的原因。但现实的,就永远“现实”吗?

  宿命一:干杂活,招人骂

  人力资源(HR)管理从纵向来看,可以分为HR战略管理、变革管理、日常操作和日常的员工管理;从横向来看,一般是岗位设计、薪酬、绩效、人事劳资;从流程来看,又可分为HR规划、招聘、培训、绩效管理。总之,也就是选、训、考、用、留。

  显然,HR管理是建立在HR规划基础上的,而HR规划的前提是企业的战略管理,只有战略规划完成后,才能规划HR。

  CHO为什么很难进入决策层甚至登上CEO的宝座呢?主要原因,首先就是因为现实当中,他往往很难深入到企业的战略制定层面,甚至连HR规划都很难涉及到,因此没有给他锻炼的机会。

  其次,HR部门的跨部门沟通相对较少,其工作往往局限在自己的部门,而很少能站在公司HR规划的角度上。因为参与决策、全局事务少,必然陷入琐碎事务,而缺乏大局观。

  再次,CHO在变革管理时期,往往扮演着黑脸的角色。尤其是当企业在变革时期,要和员工进行离职谈话等得罪人的工作,这就不可避免地把矛盾直接引向了自己,从而成为老板的替罪羊,为老板背黑锅。更令人窝火的是,当HR有功绩的时候,那都是因为CEO的“慧眼识人”;而一旦用人出了问题时,就一定是HR“引狼入室”。因此,导致HR部门通常人缘都不好。试想,一个人脉不好、没有人气的干部,又怎么可能成为企业的领袖呢?

  宿命二:没有专业,不懂经营

  CEO的天然属性决定了CHO在入选CEO时面临着极大的局限性。

  一个企业要经营、要管理、要发展,CEO作为一把手的最基本素质,就是经营管理能力,要有驾驭企业运营的能力。像财务人员、市场销售人员和技术人员,他们的部门本身就与市场贴得非常近,就符合CEO的属性。

  比如:财务总监是具备并购能力、资本运营能力的专业人士,他们工作性质导致他们要直接参与企业运营和决策,这无形当中就具有了CEO的素质和机遇;销售总监每天都在市场上摸爬滚打;而技术部门,用最敏感的神经设计顾客最需要的产品,他们都同属于业务部门,相对更懂得经营企业。因而CEO也就只能是从这些业务部门里选。而HR,只是个组织保障部门,其本身工作内容的属性就不符合CEO的属性,这是一个原因。

  从知识获取的难易程度来看,财务人员、技术人员、营销人员的专业更为深入而精专;而作为CHO,我国目前的现状是:它是一个很综合性的管理,并且如果一个人没有什么专业背景或者优势,一般都会让老板产生“先让他去做人事吧”的想法。

  这就导致了HR部门依赖性弱而替代性更强,业务部门就无此担心。所以在企业里,技术出身者想往其它方面转型,相对会容易许多;而从综合管理部门(包括HR部门),转到技术部门一般不可能,或者需要你自身的业务优势和实践结果。打个比方,CHO就像是学文科的学生,其它业务部门就好像学理工科的学生,学理工的转文科还行,但学文的转向理工则难比登天。

  同时,令CHO尴尬的是:许多重大人事工作,大多都是由CEO自己做主决定,他本身已经在干CHO的活儿了!老板虽然未必具备CHO的水平,但因为不认为HR有什么专业性,因而总喜欢自己亲自“洞察秋毫”。在很多老板心目中:HR不就是管管人事档案、发发工资吗?这种看法也使CHO丧失了参与决策的机会。

  宿命三:不知道并购,却负责整合

  企业无论是在初创阶段还是扩张阶段,营销和资本运营都是企业的主旋律,因此,进入企业决策层的机遇不言而喻。另外,如前文所述,国内的并购案调查结果也显示:HR进入并购普遍很晚,其实CHO应该更早进入,甚至最好是并购的最初始阶段。但我们的现状是,前期并购的一系列活动,HR经常一无所知,直到最后要招人了或者要裁员的时候,CHO才会被“重用”,来收拾这个烂摊子。

  而HR被排斥在外的理由通常是:并购这种事让越少的人知道就越好。而且HR工作是不可能先期运作起来的,否则会引起员工和外界的猜测,谣言也会随之起来,很不利于并购运作。

 CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬

  但在后期,触及到要处理人员难题时,我们老板又往往叮嘱HR部门:一定要把工作做细做足!言下之意是:如果出问题了,就是你们工作没做到位。而正是由于在并购初期CHO没有参与,并购时对于HR风险缺乏评估,所以并购后期往往会产生非常多“人”的问题。

  并购亚洲银行之前,平安就派了很多员工去汇丰学习,学习它先进的金融管理经验。平安做了大量的前期运营工作后,才实施了并购的策略。并购亚洲银行之后,平安迅速派从汇丰银行学习归来的人空降到亚洲银行,对他的管理起到很好的作用,这就是一个HR先行的成功案例。

  联想并购IBM的PC业务之初,9000名中方员工首先面临的挑战,就是英语问题。联想为什么没有提前做好充分的人员语言培训准备呢?有人认为:因为联想提出这个并购计划前,聘请了若干个世界非常优秀的咨询机构,来给联想的企业文化和IBM企业文化匹配度做调查,结果令人惊喜:原来两家文化的差异非常小。于是联想本以为只要高深莫测的文化相融,就足以赢得并购成功,但没有料到很基本的语言沟通,居然仍是现实存在的一道槛。

 宿命四:有欲必私,无欲则刚

  CHO有其特定的宿命。大家都知道,过去有一个算命的“职业”。有人就说了:你要是能算命或者算得真准的话,你不早就荣华富贵了?

  但其实,并不是这个理儿。算命的人要预测得准确,他首先就要抛弃功利之心,使自己的心很平静,才能对你这个对象进行分析和预测。如果一个CHO整天想着我怎么爬到CEO的位置上,他一定会考虑利用自己的职务之便,结党营私,培养自己的势力范围,或者争取兼任某个业务部门的职务。那么,HR工作也自然做不好。

  因此,想做好HR工作,必须要无欲,无欲则刚。好的CHO就不应该有当CEO的野心。CHO需要这种心态。这样才能公正、公平地招揽人才、培育人才。若你有要成为CEO的欲望,那最好提前转换部门,去做业务工作;或者自己创业去做CEO。也因此,CHO的角色性格基本上是稳定平和的,而有雄心壮志的也早就离开HR了。

  有人不禁要问,那为什么政府机关、事业单位,人事干部总能春风得意?因为行政机关并不以追求经济效益为目的,而是为追求行政效率。因此,会管人的人自然也就更容易得到提拔重用。而企业的天然使命是赢利,一切都靠市场说话。

  打破宿命:重新定义HR!

  HR的缺陷有目共睹。但这些缺陷很大程度不是HR自身造成的,恰恰是我们的组织设计。目前,我国有些国有企业的尝试可以借鉴:为解决党政两张皮难题,要求集团党政人员必须同时兼任二级公司的业务副经理。也就是,要求做好党务自身角色的同时,还要理解业务自身是怎么回事。这样,才能实现党政与业务的良性循环。HR何尝不是如此呢?

  CHO就这么点能耐,是因为老板心目中的CHO就只能是这点能耐,所以也就给这点儿舞台,于是果真就造就了一批批只有这点儿能耐的CHO,然后老板再感慨自己早就预言在先,愈加看轻HR——导致恶性循环。

  走出HR怪圈的办法,一种是CEO提升自己,重新看待HR。在组织设计上,能够给予HR人员更多参与决策的机会。而更现实的做法是CHO们尽可能地自发进行自我设计,主动超出企业对我的要求,打破老板对自己的偏见。

  你怎么去设计你的HR?企业在决策时需要什么样的人才配备?人才战略对企业战略起到什么作用?这是企业老板要扪心自问的问题。试想,如果你把CHO设计成无能的人,那么也自然会任用这样的人。如果你把他寄希望为具有专业技能、在关键时刻能够提出关键分析与关键主张的人才,他才可能成为那样的人。因此,企业战略本身是怎么设定CHO扮演什么样的角色,就会有一个怎样的CHO。所以说,全球第一CEO韦尔奇所坚持的观点,不是随便说说的。管理

  (本文观点摘自奇正管理俱乐部)

  责任编辑:杨 光

  CHO自检 认命!认命? - 九 州

  有句话说:最了解自己的人就是自己,只是有时不敢面对自己。

  那么,这期备受关注的主人公——CHO们又是怎么看待自己的角色的?

  面临冷眼的CHO

  一位曾经做HR工作的A君,这样评价CHO的性格特点:性情比较安静,不太具有开拓精神,具备优秀的才情,是个很好的参谋助手之才。我很难想像一个CHO如果太外向,CEO是不是会放心。HR部门面对大量人才的去留、培训、考评等工作,需要具有很客观、公正的心态,往往是比较深沉的才更适合做。“我之所以做了一年后就离开去做业务了,我想还是因为我的个性就不适合,我更愿意去做业务。”A君感慨道。

  从普遍意义上说,开源往往是营销部门的任务,节流是财务人员的责任,而HR却没有什么可以显山露水的空间。因此,往往是辉煌由别人独享,HR部门只有默默无闻、为人作嫁衣。于是,就有了一种说法:外向型的人,让他去搞营销;有创造性的,让他去搞研发;会算帐的,让他去搞财务;什么都不精的,就让他去搞人力资源。人力资源和行政工作几乎摆脱不了“万金油”的形象,这也反映了我国企业对人力资源工作的认识程度。

  不难发现,CHO这两年人气很盛。但很多业务出身的老总和高层对他们却不以为然:不就是因为他们是能写会道的“文人”吗?在媒体上发表点儿文章和观点,在公众场合高谈阔论一番,都是自己个儿“忽悠”!当有学者为HR的价值辩护时,某些老板会迎头一句:“你怎么跟芙蓉姐姐似的!”

  这就是一些CEO的现实心态,他们认为HR从业者只会顾影自怜,自我欣赏,而高估了自己。那在此我们也不妨听听一位著名软件公司的CHO——T君怎么看待自己的角色定位。

  “体无完肤”的自我批判!

  T君清瘦而斯文,内敛而自信,他既有CHO的亲和力,又似乎与人保持着安全距离。问及CHO的角色定位问题,他坦言:“人力资源部就是一个辅助角色,不太可能改变。”

  他认为:HR部门就是制定规矩、维护规矩的部门。制定出来的规矩是为让大多数人来遵守,但同时也一定是让少数人来破坏的。

  那么,作为“立规者”,为什么反而进不了企业决策层呢?T君给我的答案,让我不禁钦佩他的客观、冷静和超脱。

  “第一,CEO作为企业战略的第一决策者,人才只是战略下面的一个资源。何况中国人力资源充沛,并不是一个稀缺的资源。因而,影响企业战略制定的市场、资金、技术的部门,他们的话语权就相对会比较多。

  “第二,只有人力资源部的工作可以暂停下来。在一个企业中,不会天天招聘、考评和培训,你不去做也不会有人来催你。但是财务、营销、技术部门,每分每秒都不可能停下来,因为市场在催你,对手在催你。

  “第三,人力资源部没有业绩可谈。如果说你的团队管理很好,那也是因为老板给了你足够的资源,是因为老板有眼光。无论是哪支队伍业绩出色,也并不是人力资源做得好,而是他的领导带头带得好,领导有方。同时,CHO在我国还是很容易被替代的,换个CHO或者CHO离职了,对企业一般不会产生太大的震荡。

  “第四,各部门经理才是真正的领头羊。CHO在企业中只是一个桥梁作用,当一个人才被引进时,是你的功劳,但任用与否,他日后的表现与否,都和HR部门没什么关系了。人才的成长与表现,更多的是依赖领导的赏识,为其创造的机遇,以及个人努力等方面。”

  为此,在他心目中,CHO注定是默默无闻的辅助角色,不能有太强的功利性,要甘心做成功者的基石。即便如此,CHO依然面临着一个尴尬:如果你想为员工谋取最大的利益,老板虽然同意了,但他心里又真的高兴吗?员工得到了最大利益,又是否能记住这是CHO争取的结果呢?反过来,如果老板不同意,员工可能还会认为这是CHO的无能。因此,员工和老板只要有一方说你不行,你都不会太好过。

  因此,做CHO就要放平心态,如果你不甘心,那就换一条路。

  作为人力资源管理者,在日常的战略以外,如何跨部门沟通,如何不陷入事务里?如何培养自己的影响力?怎么样横向沟通?怎么向上、向下沟通?你该扮演什么角色?如何使人员配置更合理?如何提升自我?这都是CHO们要一直努力做出最优解的问题。

  CHO的未来也许不是梦……

  某人力资源咨询公司的咨询师C君认为:目前HR部门工作内容的局限性,阻碍着CHO的个人发展。

  从HR人员的工作特性来看,由于他们一般很少直接面对战略决策,因而他们对行业和市场的敏感性就会相对比较弱,判断能力也不如专业技术人员。毕竟,技术创新和市场营销,资本运作和财务运营,是目前企业生存致胜的法宝,并不直接跟人力资源挂钩。

  行业领袖型企业的人力资源往往做得不错,但并非企业致胜的关键。人力资源工作相当于预防疾病的作用,起到一种调节作用。如果企业抵抗力不强,也许发烧38度就要进医院,如果企业的自我调节能力很强,也许40度也可以自己治愈。

  因此,CHO要进入企业核心决策层,就我国目前现状而言,这仍需很长的时间,CHO还没到备受重视的时候。国外很多的事例表明:CHO可以进入核心决策层,但还没有在企业中被提拔为CEO的事例。

  但C君很有信心地表示:当我们开始关注和探讨这个问题时,相信CHO很难进入企业核心决策层的现象正在改变,并且也将会更快的改变。CHO的明天还是非常值得期待。

  与一线管理者相呼应的是,Z君是某大学人力资源管理专业的教授,他讲了一个自己的体会:“我非常为难,一方面我想让学生们都上我的课(专业),另一方面我又很怕‘耽误’他们。”

  他介绍说:美国一位教授通过研究美国整个20世纪的变迁,得出一个什么样背景的人最可能成为CEO的结论。在第一个阶段,是无规则时期。那时,心比较“黑”,有非常重的商业意识的人能成为CEO。接下来进入秩序阶段,科学家就成了CEO。那时,谁能把产品的品质做好,就能卖得出去,这时候CEO多数是工程师。当产品质量大家都差不多时,产品也趋于多元化了,研发人员就上升到了最重要的位置。随着市场经济的形成和完善,上世纪三四十年代时,销售人员成为CEO的比例就大大增加。二战以后,五、六十年代以来,美国的资本蓬勃兴起,资本运作变得越来越重要,并购、兼并、多元化成为美国商业世界最重要的形态,于是财务人员的地位急剧上升。

  而我国在近几十年就融合了这几个阶段的特点,现在主要是以销售、财务、技术出身者作为企业CEO。而德国这一百多年以来,工程师背景的CEO比例一直非常高,这跟他们的产业结构与文化有很大关系。将来,也许就会进入CHO、CFO并重的时代,但我们需要耐心等待。管理

 CHO 你大胆地往前走! - 叶延红

  在国内企业界,无论是CEO,还是CHO本身,

  对CHO的角色都还有一些误区,急需破除。

  谁说CHO头顶天花板?

  人力资源总监(CHO)实际上是没有天花板的。如果你把CEO这个职位当成职业天花板,那么每个职位就都有天花板。个人的职业发展,并不是上升到某个职位,才能说明你的价值。

  就像美国总统和格林斯潘,你说哪个更重要呢?格林斯潘作为经济专家,他对美国社会所起到的作用,绝对不比美国总统小,甚至他的一个预测会影响整个世界经济,所以他的年薪比美国总统还高。因此,我们不能简单地把不同领域里的官衔来进行比较,其本身就没有可比性。拿官衔来比,就会给人一个误导,好像官衔才能体现价值。在一个企业里,千万别以为CEO就是一个最高的顶棚,你完全可以在人力资源专业里,成为全国乃至全世界最好的CHO!

  CHO的价值,怎能一概而论?

  企业就是追求利润和市场的,因此最敏感的指标就是财务与市场,也只有财务人员和市场人员最懂得企业的核心竞争力在哪儿。因此,他们更容易升任高位,起到更重要的作用。

  但在一个政府机关或非赢利机构里,你会突然发现:财务人员根本就升上不去。难道在这种机构里,财务就不重要吗?这就是由组织的性质决定的。政府作为一个人文组织,是以人文关怀、人际关系为最重要的竞争力,因此组织干部、人事干部就容易上位。所以你要搞清楚这个组织是什么性质,不同组织要求的核心敏感点不一样,需要的一把手也就不同。

  具体到企业里,CHO能否受到重视,与我们的HR管理水平也有直接关系。

  如果企业的HR管理已经进入以人才的智力资本为主要竞争力的时候, HR部门的职能会从单纯的人力资源管理变成人力资源开发,开发每个的潜力,影响每人的思维方式,帮助员工超越自我,这些方面的作用将要比企业里的技术开发部的作用还要大。那么这个企业里,CHO地位就会非常高。比如在金融投资行业里,CHO不一定要当CEO,因为他的工资和价值比CEO都要高。

  但如果这个组织仍是以劳动力为主的组织,比如:制造企业,那么HR顶多就是进行人事管理。像在工业革命前期,以劳动力为成本的时候,HR管理就是一个简单的制度管理,那时确实显得不太重要。

  所以,CHO的作用是与这个企业的核心竞争力息息相关的。

  谁说HR没有业绩?

  我不认为HR部门没有业绩可谈。第一,HR部门的业绩就是把合适的人放在合适的位置上去。都说“各个部门的经理是领头羊”,但是如果你没有把人才安置好,没有人发现这只“领头羊”,就会给企业带来很大的损失。人才使用的合理不合理,是HR部门的水平决定的。

  第二,员工的工作状态积极与否,产生的工作绩效是完全不同的。HR部门就是要通过制定合理的考核、激励、工资系统等来保证员工处在积极的状态上。为什么HR部门干得好时会看不到业绩呢?因为老板的关注点,没有在产生绩效的人身上,而只在财务上。

  话语权何必从“头”显现?

  在谈一般性的企业经营时,CHO肯定没有什么话语权。但是企业战略不可能不包括人力资源战略,这时CHO肯定有最大的话语权。有否话语权,在于你说出来的话是否有权威性,是否合乎规律,是否能成为解决企业问题的方案。

  比如:企业面临并购时,有人说HR工作应该早早进入,我认为应该是适时进入。企业并购时有两个最重要的指标:第一个是财务指标。比如TCL的并购,就是因为对对方财务状况不了解而产生了重大失误。第二个指标就是文化。如果两个企业的文化差异很大,价值观都不一致,一定会发生很大问题。

  人,要站在战略的起跑线上,保证战略实施。如果没有战略,人往哪儿放呢?所以HR一定是在整个战略制定后才可以执行的。

  如果CHO认准并购一开始自己就该有话语权,实际上是犯了自我定位不清的错误。人是保证战略实施的执行者,当走到执行这一步时,HR自然就要当主角。为什么要计较上场的先后次序呢?HR你也是某一场的主角,但不可能所有的演员都同时挤到舞台上去。

  CHO的职涯如何设计?

  一个人在选择职业的时候,首先你要热爱这个职业,而不是这个职位。我认为HR是21世纪最有挑战性、最有意义的职业。

  我退休后,也曾有企业来聘我去当CEO,我告诉他:我不合适。他们问为什么?我说因为我不懂财务。一个CEO不懂财务能管好吗?所以不懂财务当不上CEO,你也别难过。可是你可以在HR领域里,可以做得越来越好,这是没有天花板的。

  我虽然没有作CEO,但是并不意味着我在公司的地位不高,我的职业生涯一直在攀升。所以,只要在自己的领域有建树,你的名声就可能比CEO还要大。HR这个行业,你越了解它就会越觉得深不可测,越做会越觉得太有挑战性了。

  不得志的CHO们也不必不甘心,你可以从制造型企业的CHO,转换到科技企业去当CHO;从一个小企业跳到一个更大的企业,或者到外资企业去做HR。CHO不要把自己局限在一个企业,而是要放在一个行业里,你就会有一辈子的发展。

  那么,CHO就不可以向往CEO这个位子吗?当然可以,这就要看你个人的职业生涯设计了。首先你必须去弥补你欠缺的CEO素质,你要特别去关注与HR不相关的财务运行、市场工作,或者你可以申请去换换岗。总之你要为具备CEO的素质而做努力。

  如何看CHO 的未来“运势”?

  如果所有部门经理,或者项目经理都有HR的意识,将来HR部门的功能是要衰退的,这是未来的趋势。甚至将来财务部门都可能弱化。任何一个职位都不可能永远有生命力,所有作为控制和管理的角色也都会慢慢弱化。

  国外有一个观点:尽快把人事部炸掉!这与他们具有良好的自我管理和开发意识息息相关。国外的人自我开发意识很强,他们很早就会设计自己的职业生涯,自己主动去参加培训。而我国的HR还没有从HR管理过渡到HR开发的阶段。中国人经历了计划经济以后,习惯于把自己的命运系在别人身上,所以如果没有人去培训他、为他进行职业开发,他们就会一直浪费着自己的潜力。HR部门还有一项要务,就是去帮助每个人从被利用、被安排的角色,转变为把自己当成一座宝藏那样去开发。

  所以,谁说CHO的工作没有价值?

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/497752.html

更多阅读

叫好不叫座 富硒矿泉水为何叫好不叫座

近几年,大量的富硒矿泉水推向市场,但是令人惊奇的是,没有一家形成品牌,哪怕是区域地方品牌,被消费者认同和接受,为何富硒矿泉水叫好不叫座?1、市场教育程度低,消费者

中国国际消费电子展 中国消费电子展为何叫好不叫座?

     一直都想将“中国国际消费电子博览会(简称SINOCES展)”打造成为美国国际消费电子展(简称CES展)在中国翻版的青岛市政府,近年来越来越多地感觉到来自外部的诸多压力。  近日,商务部副部长蒋耀平在2012SINOCES展开幕式上介绍,早

阿特兹叫好不叫座 孕妇餐厅 叫好不叫座

 北京首家主打营养餐的孕妇餐厅,其创意虽然受到营养专家的肯定,但记者昨日在孕妇餐厅了解到,由于定价较高,用餐时间前去捧场的孕妇寥寥无几。首家孕妇餐厅陷入了叫好不叫座的尴尬。      据了解,12月1日开业的孕妇餐厅是由一家经

叫好不叫座 什么意思 动漫店为何“叫好不叫座”?

  动漫市场是块“大蛋糕”,但对于佛山市区一些满怀欢喜开动漫玩具店却最终不得不关门的店主来说,这块众人叫好的“大蛋糕”并不好吃。昨天上午,接到佛山市禅城区居民梁先生报料后,记者对佛山动漫市场的情况进行了一番调查。   顾

声明:《CHO的天花板宿命:无缘CEO叫好不叫座的尴尬》为网友剪翠残叶荷分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除