爱华网七、考核指标体秒创新——从短期财务指标到长期战略除了财务指标以外，我们还要把产品质量、顾客满意程度、市场占有率以及创新能力等方面加入企业的绩效评价指标体系。一个好的评价指标体系可以将企业的战略目标、整体素质与公众形象有机地联系起来。平衡计分体系从客户、内部服务、学习与创新、财务等四个角度来考察公司的绩效，结合企业的具体情况建立完整的评价指标体系。由于这四项指标恰恰是国内企业忽视的，所以特别值得我们研究借鉴。它最大的特点是把“客户满意度”放首位，把“顾客是上帝”的口号转化为全面而真实地反映客户满意度的评价指标。顾客关心的问题就是企业应当达到的目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。平衡计分体系不但可以用作经营绩效的评判办法，还可以作为一种能将长远目标与短期行为相结合的战略管理新手段。财务和管理会计无法评估创造长期价值的所有变量。如果不考虑质量、经济周期、顾客满意度和为公司带来财富的其它主要指标，经理人员做出的决定只会是错误的。惠而浦公司的评估指标惠而浦公司（Whirlpool）为了统一经营公司日益增长的业务，向雀巢、菲亚特和三菱等公司进行基准借鉴。尽管惠而浦实行过质量管理，但Hake仍被委任提出新的评估方法，以推动公司取得世界一流的业绩。Hake及其领导的小组设计了一页评估指标，包括现金流量、每股收益等财务指标，以及非财务指标如市场份额、顾客满意度、废品率、周转率。Hake把这页指标称为公司的“业务现状报告”，每月都用这些指标对业务进行评估，引导公司的发展。八、考核责任单位——从人力资源到全公司我们经常可以看到，人力资源部把考核的制度、考评的标准、表格等都设计得很科学合理，但是考核下来，公司上下意见却很大，不少员工对考核不满意，原因是什么？一个容易被忽视的因素是：考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容没有受到重视，参加考评的人员没有受到训练。如果我们把考核表格这些书面作业看成是考核的“硬件”，那考核的方法、技术、技巧、过程细节等无形内容就是考核的“软件”。硬件的部分属于人力资源部人员的职责范围，只要具有专门知识和资料就能在短时间内制作出来，但软件方面就很难在短时间形成，而是需要长期的积累。过去我们只要看到某公司人力资源管理的相关规定齐备，就认为该公司的人力考核制度非常不错，而给予好的评价。然而人力资源管理的核心却是取决于主管运用本公司考评制度到何种程度，以及考评人员眼光是否一致，并避免评分宽度不一，从而达到公平公正。为充实软件部分，实在有必要举行“考评实习”和“考评训练”。前者是以企业实务所衍生的事例研究为基础，对于考评主管施以“考评实习”的训练；后者则是以“面谈指导”为主的一种经验学习。目前这两者对于评估考核的训练，已日渐显示出其重要性。然而，实际上已实施评估考核训练的公司还是很少。如果把考核的硬件工作稍作简化也许无关紧要，但把软件部门“偷工减料”却损失巨大。工作重点应从硬件部分转移到软件部分。办理主管人员训练的最好时机是在员工升任为主管时。一般公司会在“新任主管及管理人员训练”课程中安排一部分课程作为考评训练，只是将它作为总培训课程中的一个环节来处理。虽然从时间上看节约了，不过如果把这部分抽出来，另作一个独立的研究课程来进行训练，是最为理想的。可能的话，至少排出三天两夜课时的课程才能达到效果。并且是在学习完一般管理课程以后，再以个别的方式，或当作专门研究课程来办理的话就更为理想。其实，硬件部分——“考核指标的制定”也是公司所有部门的共同任务，而不仅是人力资源部的事情。企业人员考核标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订的实施标准，可以说，这是工作标准。企业的考核标准制定应在企业具有一定知识的人事干部、管理人员以及有关部门负责人组成标准编制小组。编制的工作计划应包括以下内容：编制标准的目的和要点：国内外同类员工考核标准的已有水平；工作步骤、计划进度和分阶段目标；编制标准可能出现的问题和相应措施；编制标准的效果预测。首先通过工作分析和专家评判设计出考核要素和考核体系。形成测评标准施行草案后，要物色有代表性的部门进行试点。企业可以选择1-2个车间和1-2个科室进行试点。在调研和试点的基础上，编制工作小组应进行统计分析和综合研究，起草征求意见稿，分送各部门，在一定范围内召开座谈会，听取各种意见，加以修改，形成标准草案征求意见稿。各部门收到征求意见稿和编制说明书后，应在更大一些范围中听取意见，然后反馈给编制组。编制小组及时处理各种修改意见和建议。必要时召开专题会议，对一些分歧大的重要标准加以讨论和修改。最后经过审批后生效。
结束语：绩效考核的发展方向是“绩效管理”，即管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功达到目标的管理方法。绩效管理特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。（完）
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