爱华网一直以为，业绩管理中的评估问题始终是管理领域的热点话题。在中国，“人治”与“法治”的经典辩题更使“评估”带着转变管理观念，建立现代企业管理制度的意味粉墨登场，成为我们本土企业人力资源管理变革的首要议题之一。从“德、能、勤、绩”到“关键业绩指标（KPI）”再到“平衡计分卡（BSC）”，无论业绩管理的世界潮流是在靠近还是远离评估，而我们则执着地把评估奉为其根本。可是，实际情况并非尽如人意，“评估”似乎并未给我们的管理者做出投桃报李的回应。最近一家刚刚做完业绩管理咨询的民营企业战略发展部经理不无感慨地对我说：“对我们而言，业现评估只是先让经理和员们先找点管理的感觉，要做到科学，落到实处，恐怕还要有一个不短的过程……”上篇：本土企业业绩评估的4类困境困境1：没有良好的管理基础在一个人力资源管理网站上，有一个求助者提出的一组关于业绩管理的问题引发了不少争论。原文如下：在集团公司中：1、如何区分及设定营销副总裁及营销总监的考核指标；2、如何区分及设定采购及营运副总裁及采购总监的考核指标；3、如何区分及设定营销总监及下属企业销售副总的考核指标；4、如何设定财务总监的考核指标；它与下属企业的财务经理的考核指标中主要的区别在于哪里；5、如何设定集团研发总监及下属企业研发经理的考核指标；6、如何设定行政总监及人力资源总监的考核指标；7、怎样说服决策层认知到：设计不同的考核指标必须由部门负责人共同参与沟通后制订，以免闭门造车不切实际（纠正目前认为只要集团人力资源中心设定程式及指标就可以的思想）……？（摘自HR管理世界网站BBS）很明显，要回答这样的问题，通常首先是要拿岗位说明书来看一下。虽然笔者不敢断言这位求助者所说的集团公司其组织、岗位设计是否合理，但本土企业职能重叠，因人设岗的现象事实上是比较普遍的。我们大胆地假设上文中的“副总裁”们与“总监”们在职责上没有什么重要的分别，集团与下属企业的职权也没有划定清晰（这是本土企业的常见现象），那么，用常规的业绩评估思路为这些“岗位”，或更确切地说，为这些“人”设定“考核指标”实际上很难有令人满意的结果的。道理很简单，有些岗位或者没有存在的意义，或者不知道究竟应该做什么，此种情况下的业绩又从何评起呢？现在业绩评估的理论与实践都趋向于关注业绩与组织战略、业务流程之间的关联，而非仅仅停留在对个人业绩优劣评价的问题上。本土企业的尴尬不仅在于组织和岗位问题，而且战略、流程等问题都没有理清，业绩评估的管理观念仍然停留在对个人业绩奖优罚劣的层面上。管理基础、管理观念与管理技术之间存在着巨大的不和谐，于是寻找一个既“科学合理”又“实际可行”的方案几乎成了本土企业（的人力资源工作者）屡战屡败，屡败屡战的探索。困境2：缺乏评估资料管理能力确立了一个不错的关键业绩指标（KPI），却没有能力提供相关的资料来反映应该指标的情况，最终不得不放弃，这是确立业绩评估方案时常见的关键问题。比如对于一部分生产自动化和管理电脑化程度较低的本土生产型企业来说，要统计某个核心零部件的损耗率可能还会在诸如清点废品、形成报表、统计分析等方面面临技术和资源上的障碍，使该指标的资料管理变得相当艰难。而这样的资讯对于另外一些企业可能仅仅是电脑萤幕上几个自动生成的数位。本土企业在关键业绩资料管理上的能力通常都比较薄弱。相当多的企业在处理基本的财务资料时尚且不能游刃有余，对于其他管理环节上的资料就更难把握了。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得很不实用，而所谓实用的业绩指标往往既不关键，又不科学。本土企业的财务部门大多还都是处于会计部门的地位，在运营控制上并没有发挥太多的作用。而与此相反的是大多数跨国公司都建立了具有相当规模和高度专业性的财务管理部门，其员工渗透企业经营的各个环节，负责收集、处理、分析关键的业绩资料，为管理决策提供重要的依据。（图1为一家跨国公司采用的“红绿灯”业绩报表系统的样例）没有资料管理能力，要形成所谓“科学、客观、公正”的业绩评估方案就不太容易了。不少企业无奈之下，拿出所有的业绩指标都来做一个360度评估，结果一言堂式的主观是没有了，是否客观、科学和公正则变得众说纷绁。（待续）
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