爱华网困境3：找不到好的评估形式原先国有企业的评估方式通常是上级为下属做评语，后来这种打分模式被套了项“主观”的帽子而被打入冷宫。现在比较多的形式，是由人事部门牵头，提出一套大体关乎“德、能、勤、绩”的全方位考核办法，所有部门遵照实施，结果就有了困境1中那个网上求助者提出的问题7。又不知从何时起，360度评估成了一种管理时尚，于是连不容争议的销售额指标都会被拿出来让大家批评。评来评去，本土企业的业绩评估一直在“客观、公正”的理念下寻求出路，而“科学”或是因为不易做的到，或是企业认为“客观、公正”就等于“科学”，所以在实践中也就不怎么受人注目了。这大概也是为什么360度评估在本土企业颇为流行的原因，因为它至少给人以一种“过程公平”的感觉。然而，新生代的本土企业人力资源管理者们并不满足于在这两、三种形式兜圈子，虽然他们可能没有体验一流跨国公司的业绩评估模式（其实很多身在跨国公司的员工也未必真正了解其业绩管理的真谛，因为业绩已不再是一个仅基于个人表现的问题了），但随手拾来的管理书刊和林林总总的研讨会已足够让他们直觉地感到自己所在的企业在业绩评估上的种种问题。可是，被忽略的往往是业绩评估模式背后的管理基础、管理观念、执行能力等等问题。于是，一些本土企业转而在业绩评估的表现形式上做文章，比如用平衡计分卡格式存放原有的业绩指标，比如用电脑网络实现在线的360度评估，并希望换一个新瓶子的同时能够把里面的酒也一起换了。困境4：业绩评估结果难以有效地与薪酬挂钩散点式的薪酬分布，平缓的薪酬曲线，是本土企业薪酬管理的常见情况，这基本上就意味着一种无序的薪酬定位和平均主义的薪酬支付政策。而本土企业人力资源管理者常常无奈地寄希望于那个还不太“科学、客观、公正”的业绩评估体系与平均主义的薪酬体系之间的脆弱联结能够起到一些奖优罚劣的激励作用。有时在“拉大差距，奖优罚劣”的引导下，本土企业也会采取一些激进的方法，大幅提高浮动薪酬在薪酬总额中的比例，并使之与业绩挂钩。但通常是拿出一笔额外的开支来增加这个比例，无形中有一种变向的大幅加薪。这在最初确实会起到一定的激励效果，但时间一长，初期的兴奋淌有了，评估制度本身的问题却逐渐暴露出来。在金钱和业绩指标之间建立一个函数关系，我们几乎总能找到一些与能力和努力无关的变数，评估的科学永远不能无懈可击。这里还要特别提一提国有企业。最近《中国企业家杂志》（2003年第6期）有一则标题为“李毅中、刘明康放弃原企业股权”的报道颇为引人注目。前者原是中国石油化工股份有限公司董事长，在公司2000年上市时关于高管薪酬改革方案中，除工资、奖金外，他还有一项股标增值期权奖励计划；后者则持有中银香港1735200股股票认股权。而现在两人双双调任，虽然都在仕途上有所发展，但上述权益却要一并放弃。再联想到国有企业老总账面工资普通低于骨干员工，国企老总退位难，以及账面以外的灰色收入问题，我们已经很难把薪酬与业绩挂钩的问题简单地划入一般的人力资源管理问题中去讨论了。国有企业的高管薪酬问题已经被提到国企改革的高度，受到了方方面面的关注，而改革的目的之一则是提高国有企业的竞争力，提高企业业绩。而这里的业绩与薪酬的关联方案，既没有太多国际经验可循，更谈不上有什么理论指导。在困境中探索，也许是我们唯一可做的事情。本土企业在业绩评估上的困境恐怕还不止这些。要走出困境，也许首先应该了解一下这些困难的实质。解决问题是一种走出困境的方式，而换一种眼光看问题有时也能有同样的效果。下篇：业绩评估的策略性思考模型
业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图2）。评估目的评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标质量、统计方式等问题有着较高的要求。目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。
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