激活人力资源 换个角度激活 从人力资源到人力资本



 一、换个角度看待企业的员工

  1、 人不仅仅是资源

  一直以来,企业都在探索如何对自己的员工实施有效管理,人力资源管理各种理念、系统对于企业的规范管理起到了很好的提升作用。但是从资源的角度看待企业的员工,这样的角度决定了有很多制约是无法突破的。比如: 

  资源具有明显的组织外部特征,企业希望直接从市场获取立刻能够使用的员工,不愿意进行培养;如果人力资源出现不匹配,企业期望通过把不合适的人淘汰到市场中去,并从市场获取合适的人来完成替换;在获取员工的过程中,一般仅仅是直观的考虑通过价值交换来完成; 

  此时员工是企业需要管理的对象,员工是企业花了代价从市场得到的,于是企业更多的会考虑如何制约、约束员工;如何让自己花的钱能够很快从员工的工作中获得回报,不会去考虑员工的持续发展问题和长期贡献问题(反正迟早员工要跳槽);基于这些思考和判断,我们看到企业有着厚厚的管理规章制度,但是对于如何“以人为本”却只是一句宣传的口号而已; 

  2、人更是一种资本 

  从经济学研究领域诞生的“人力资本”概念,改变了我们对于人对企业的作用和价值的看法,角度的改变,带来了理念的改变,理念的改变带来思想的解放。

  人力资本是体现在人身上的资本,即对劳动者进行教育、培训等支出和其在接受教育的机会成本等价值在其身上的凝结,它表现在蕴含于人身中的各种生产知识、劳动与管理技能和健康素质的存量总和。人力资本是另一种形态的资本,与物质资本具有同等地位。人力资本的概念的提出,突破了很多的思想框框: 

  资本具有明显的组织内化特征,此时人作为一种资本投入企业,不再独立于企业之外,资本的投入管理不再是简单的价值交换,会更多的考虑保值增值;人成为组织的有机构成,不是与组织对立的。组织会需要考虑的是保持与员工的紧密关系和和谐发展,共同创造良好的氛围,形成一致认同的文化统一员工的思想和行为;带来许多认识上的突破:认同人力资本贡献与回报的差异化,有助于拉开激励差距,创新激励模式;资本投入保值增值是关键,对于员工的培训发展成为工作的重点; 

  二、 三管齐下,激活人力资本

  激励的话题总能引起企业的共鸣,对于激励的各种方式、方法、系统、做法一直在讨论和尝试,但更多的是从经济的角度来思考这个问题,比如现金、福利的设计,固定、变动的比例调整,个人、团队收入的关系等等;精神方面的激励相对而言是提的较多,好的实践经验较少,概念提得较多,具体内容落实较少。

  从人力资本的角度看待激励,会有什么变化呢?我们在给企业做诊断、做咨询的过程中,构建了人力资本的一个三角激励模型。从这个模型我们可以看出对于人力资本的激励而言,经济因素是必要的,但不是充分的,授权与文化是两个更加深层次的影响因素。

  经济激励,主要包含各类现金收入,非现金福利保障,各类长期激励等,这一块的激励方式已经又很多实践经验,其中长期激励成为了近期的一个重点。经济激励是人力资本投入的一个直接的回报,构建起员工与组织间的利益联系纽带,特别在于基层员工的激励方面,经济激励有着非常大的影响作用。通过经济利益激励模型,我们要构建起员工与组织的利益共同体关系。 

  授权认同,包含明确的职责分工、授权体系和管理流程。对于中级以上的员工而言,经济利益激励只是一个保健因素,授权和明确的职责、工作目标是一个激励因素,更是一个工作的外部环境,是一种认同感,有助于创建员工与企业的事业纽带,把自身发展目标和企业发展结合起来。授权认同在实践中是被忽略一个激励因素,缺乏这一个方面的激励,员工与企业的关系只能停留在利益共同体的层面,无法进一步融合,并建立起归属感。事业共同体的构建必须有良好的授权和认同。 

  文化认同,是终极目标,也是一个长期的命题。文化的建设和演变是组织与员工共同作用的结果。也是体现人力资本与企业一体化最好的载体。只有文化的认同,才能真正说人力资本与企业的融合。通过文化的建设认同,进而创建人力资本与企业的命运共同体。 

 换个角度激活 从人力资源到人力资本

  对于人力资本的激励,不同层次人员对于企业的影响差异是巨大的,同时他们的需求和关注点也是不一样的,因此需要用经济、授权、文化的系统区别对待,在一般员工层次建立起利益共同体,在中层以上人员建立起事业共同体,在高层核心员工层面建立起命运共同体。

  三大共同体的构建,才能充分激活企业的人力资本,并进一步激活组织活力!

  

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