爱华网人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。 在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共用来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。2、对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑；企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案。让员工有奉献精神、满足企业人才的需要、最大程度发挥员工的潜能等等 这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上我认为人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网路公司却让岗位和人都动了起来。北电网路公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。 海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。3、以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题 对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。 国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价。 在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。 在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在“开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。
二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析
如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场上、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的。
目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下，企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核和控制等问题。而如果象海尔那样的人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。 从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑。欢迎共同探讨，本文版权属惠肯企业经营管理网（www.keeprun.net）陈方博士所有，如需转摘，请先取得作者授权并注明来源。联系方式：[email protected]
