爱华网机构、人员膨胀是提高企业效率、降低成本的大敌。许多人认为机构、人员膨胀是国企和政府机关的专利，孰不知，这一顽疾是每一企业都难以医治的，就连看似管理先进、组织严密的国际性大公司也不例外，目前的多家跨国公司裁员就可见一斑.更不用说中国目前正处于幼年时代、缺乏管理力量的股份制企业及私企了。
机构、人员膨胀来源于管理人员一种想以机构数显示企业或部门的强大，想以下属人数多少显示自己权力大小的自然冲动。要想防止、抑制，必须运用一系列综合性的预防治理手段。
一、机构、人员膨胀的常见原因
1. 帕金森定律：原始动因 英国著名管理学家帕金森在分析组织的机构臃肿，人浮于事、效率低下 的原因时，指出人员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望 多增机构，他形象在描述了为种心理和行动的过程。
●譬如有一位经理A君，碰到工作太忙（或者自我感觉太累了或者自我感觉太累了），就要增加人，因为用提高工作效率的办法来解决他认为是划不来的。但是，他也不会增加一位与自己旗鼓相当的B君来帮助自己工作，因为日后如有晋升机会，B君就成了他的竟争对手；而且，他也不愿意只请一位C君来作助手，因为日久天长，C君就有可能成为B君的角色，对自己形成威胁；那么，最有利的作法是同时采用C君和D君作助手，这样可将工作分约C君和D君两人承担，让C、D两君相互制约和牵制，这样A君就可在上作领导，掌握全局；
●有朝一日，C君感到工作太忙了（无疑会走到这一步的），C君会向A君抱怨的，A君出于经验，也会给C君配上两个助手的；
●在C君有两名助手时，由于D君与C君的地位相当，为了避免矛盾，A君也得照样给D君两名助手。
●这样一来，原来A君一个人作的工作，变成了一个以A君为首的七人塔型三级组织来作了，于是A君的晋升，便成为水到渠成，指日 可待的事了。
帕金森还进而提出，一个人做的工作由七个人来作，它比一个人干时还要忙，因为七个人之间将形成许多的相互关系，制造出许多新工作，七个人都将会显得很忙，连A君也将比往日要辛苦。这样就形成了机构膨胀、效率日益低下的局面。
因为；
□ 职员的晋升机会与机构增加成比例，所以人们总是希望增加机构。
□一个人的工作由几个人干，比一个人干时还忙，因为这些人之间将形成许多的相互关系，制造出许多工作，几个人都将会显得很忙。
□ 组织的历史越久，规模越大，成员人数越多，关系就越复杂，扯皮的事就越多；
□组织的规模越扩大，成员的质量就越下降，因为主管采用新人，都不愿新人的水平比自己高
这样的弊端，如不采取有力的措施加以克服，而任其发展，那是很危险的。帕金森以1个数学公式来表示：机构越大，关系就越多、越复杂，要增加的人也就越多，而增加的人多了，机构就又要扩大。这样的恶性循环过程，可用公式（6-1）来表示；
X=（2Km+I）/n
式中 K-代表一个用通过增加部属人数的办法来达到升迁的目的的管理人员；
m-组织内部扯皮所浪费的时间1年中浪费的劳动日数；
I- 该人任职年龄与退休年龄差；
n-所领导的单位数；
X一1年中增加的新人员数。
2. 机构设置不合理
●职能部门太多，"头重脚轻"
● 职能重叠
● 层次过多
3. 人才短缺
企业高素质、高效能人才短缺，工作环境稍有变化，便不得不采用招聘新人的办法解决。
4. 管理标准化不到位
部门职能、人员职责、用人标准没有以书面的方式确定下来，使招聘人员缺乏依据，用非所需，结果又需要下一轮招聘。
5. 缺乏人力资源计划
人力资源计划中重要的计划之一就是人员需求（招聘）计划。由于缺乏计划，人力资源管理部门应业务部门要求盲目，导致人员无谓增加。
6. 工资无预算
只要企业有钱，经理们都希望增加自己所属人员。但如果企业有严格的工资预算，这种"冲动"会被抑制住的。
二、诊断方法
企业如何知道自己得了"膨胀"病呢？
首先，看看是否出现以下症状：
●业务部门对职能部门意见不断
●小道消息满天飞
●领导用于处理部门、人际纠纷的时间大大出超
● 会议不断
●决策难以落实
其次，在企业内部进行调查：
1. 调查机构设置
□有无重复职能部门？
□ 是否"头重脚轻"？
□公司共有多少管理层次？
□每一层次人数有多少？
2. 调查命令系统
□ 是否政出多门？
□ 命令能否畅通无阻到达？
3. 调查沟通系统
□部门之间互相了解吗？
□ 管理层与员工思想交流多吗？
□员工人际关系融洽吗？
4. 调查权责分配
□ 员工对自己的职责清楚吗？
□ 员工认为要履行自己的职责上级授权充分吗？
□同一工作所涉及部门及人员有多少？
□有没有既无责也无权的人？
5. 调查工作分配
□从事同一性质工作的人员工作量分配是否合理？
□工作量饱和吗？
□ 工作量不饱和的是那些部门，那些岗位？
6. 调查人员素质
□ 人员素质是否满足工作说明书要求？
□员工的整体业务素质如何？
□ 员工的敬业精神如何？
7. 调查工资预算
□有无工资预算？
□预算编制的依据？
□ 如有预算是否经常突破？
最后，有必要对离职人员及客户进行调查，调查对企业各方面的看法。 在职人员由于种种原因，对调查会表现出一定的防范、怀疑心理，这种心理会使调查结果的真实性受到一定的影响 。离职人员由于已经离开该企业，只要愿意接受调查，一般情况下会流露其真实的看法。
对离职人员的调查重点为：企业效率，人际关系，对管理层的看法等。 客户是企业形象的一面镜子。客户对企业的看法一般比较客观。对客户的调查重点为企业效率及人员素质。
三、处方
1． 严格按照人力资源计划实施人员招聘
人力资源计划规定了本年度人员招聘的数量、规格，是建立在对人员需 求进行预测，对人才市场供给状况进行分析的基础上的，除非该计划是 人力资源部门瞎凑成的，或公司目标发生重大变化，应完全按照该计划实施招聘，不能随便修改，给人员膨胀打开方便之门。
2． 控制工资预算
业务部门超出预算，其超出的部分从其部门提成中扣除，如没有超出， 剩余部分可由部门处置；对职能部门应规定不得超出预算，并使部门人 员工资与其人数成建立联系。
3． 提高录用标准
人员膨胀的原因在于由于用人标准偏低，从而使人员供给充足，人力资源部门能很轻松地招聘进人员。而招聘程序实际包含两个同等的组成部分--吸引和劝阻。提高录用标准，阻止了一部分素质相对较低、经验相对不足的应聘者，同时也抑制了膨胀速度。
4． 对初级或辅助岗位大量使用兼职人员
毕竟仍有许多人在寻找工作或寻找合适的工作，而且这种趋势将随着中国经济市场化的发展越发明显。
使用兼职人员的好处：
□减少了正式员工
□ 储备了人才，增加了在职人员的压力
具体操作上，可将人员分为三类：
第一类为骨干员工，包括公司管理骨干及业务骨干，公司可与其签订长 期合同，如5~10年；
第二类为&现，有的人说不清楚自己的目标是什么，不同的人却同时对一个目标负责任。这样，富余人员将暴露无余。
推行目标管理，将目标分解到人，变工作量考核为工作结果考核， 这样避免了因工作量大而增加人员。
8． 进行组织变革
组织结构一般情况下不宜随便变动。但当公司有明显的部门只能重叠，人浮于事，沟通困难，指挥调动不灵等情况，或公司经营战略发生重大改变时，就必须进行组织变革了。
一般部门有三种类别：
一是生产部门：在商业服务业中称之为服务部门或营业部门，在制造业称车间，还有技术部门、营销部门等。
二是控制部门：主要是指企业中的办公室、人事部、财务部等。
三是支持部门：也称内部服务部门，包括总务部、保安部、商业服 务企业的工程部，制造业的维修部门等。
进行组织变革不仅要变革生产部门，也要变革控制、支持部门。
□裁减多余机构 一般为用于协调的各类委员会。
□合并类似职能机构 如有职能重叠现象，则需要合并。如公关部负责客户、媒体关系；市场部负责同业关系；办公室负责行政关系；采购部负责供应商关系等，如发现有任何交叉重叠职能，应尽快解决。
□ 减少管理层次及增大管理幅度
管理幅度指一个管理者有效管理下属的人数。
英国著名的管理顾问林德乐.厄威克认为，上级管理人员有效管理下属的人数为四人，他认为，没有一个监督员能够直接管理超过五人或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。这一原则被后来许多管理学家所推崇。而在组织的最低层次可以比较多，为8-12人。 管理幅度应多宽才是有效的，在实际工作中，总是千差万别的，美国管理学会对100家大公司的调查中，向总裁汇报工作的高级管理人员的人数从1人到24人不等，平均数是9人，而在41家小公司中，25个总裁有7个以上的下属。一般来讲以不超过8人为好。
由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，管理层次就少，反之，管理层次就多。
由于管理幅度的大小不同形成了不同形式的管理结构，一种是管理 幅度窄，管理层次多的高长式的组织 结构。另一种是管理幅度宽，管理层次少的扁平式组织结构。
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数少，但为达成组织目标所需的人员数量却多。
扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次少，为达成组织目标所需的人员数量也少。
一般来讲，企业规模越大，管理层次越多；在业务一定的情况下，管理层次越多，所需人员越多。所以，只要管理幅度不超过企业人员的管理能力，管理层次越少越好。
