爱华网 实施并购整合，其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。
2004年，在TCL与阿尔卡特合资的TA公司有600名原阿尔卡特员工。但据最新的消息，这些人“差不多都走了”，包括高层管理人员到市场等部门的经理及普通员工。
为什么会出现这样的情况，关键在于TCL公司在和阿尔卡特员工的融合上出了问题。这对于其他急于通过并购完成“出海计划”的中国企业来说，具有标本意义——据最新的媒体报道说，自从被联想收购后，IBM PC大中华业务团队有超过三成的员工选择了离开。
薪酬是融合的基础 企业在并购过程中会出现众多不确定的因素，比如文化的认同、心理的落差等等，而在这些因素中，薪酬福利对并购企业的员工的利益关联来说要比学习、发展、工作环境等等紧密得多。所以，在实施并购企业文化融合过程中，其基础是让所有的员工都能稳定下来。而这个稳定的基础就是薪酬待遇的稳定。企业在实施并购整合时，应该尽早将薪酬方案明确化，让薪酬结果清晰以减少员工的猜测与恐慌。 据了解，在TCL并购阿尔卡特手机业务过程中，当初为了稳定原阿尔卡特员工的心，TCL在新公司设立后，一直都保留了原阿尔卡特员工的薪酬待遇。由于当初并购的时候并没有对这种制度有明确说明与解释，一直成为原阿尔卡特员工猜疑的问题。后来，TA公司又宣布实施统一薪酬制度，这必然导致原来阿尔卡特方的员工产生心理落差，纷纷离职。
并购后薪酬模式的选择 一般来说，并购后的新企业会出现三种不同的薪酬制度： ●Q+R=Q： 当Q代表强势企业，R代表弱势企业时，Q在并购R的过程中，可能对R实施这样的薪酬制度，通过并购完全颠覆R原有的文化。比如雅虎并购3721。 ●Q+R=X：当Q与R两个企业在实力上势均力敌时，他们的并购最终会出现第三种结果，这个结果可能是吸呐了双方文化以及薪酬制度的优点，也可能是全新的文化与制度。比如HP并购康柏。
●Q+R=Q+R：当出现蛇吞象，或者出于其他考虑时，两个并购企业就可能是实施类似“一国两制”的文化和薪酬制度。
原阿尔卡特手机员工在被TCL收购后不久，就爆发了“离职风波”，正是TA公司在对所选择薪酬制度的调整中发生的。TA公司最早实施的是Q+R=Q+R模式，后来又选择Q+R=Q 模式。在这种转化中，有很多东西是无法让原阿尔卡特手机员工接受的。
阿尔卡特作为跨国公司，其战略在于培养人才，放长线钓大鱼，所以在对员工的薪酬制度上，采取的是高底薪低提成的制度。在这个制度下，原阿尔卡特手机员工已经习惯于让公司承担风险，个人抗御风险能力和承受能力不强。而TCL手机一直采取的是低底薪高提成的薪酬制度。所以，当TCL掌握TA的话语权后，在变革薪酬制度方面，就会让原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而选择出走。
对强势企业并购该怎么做？ 原阿尔卡特销售人员众多员工的出走，对于求贤若渴的TCL来说显然是一笔不小的损失，因为当初收购阿尔卡特，也比较看重这些人才。 那么像TCL一样的中国企业在并购那些强势的企业时应该注意些什么呢？
从TCL的教训中看，应该尽量实施Q+R=Q+R方案。一个重要的原因是，目前中国企业和很多强势企业还存在很大差距，若Q+R=Q模式很难被并购进来的企业人所接受，比如TCL在并购阿尔卡特手机时候的文化对撞；若实施Q+R=X方案，是更麻烦的事，需要重新探索新的制度和文化，对于中国企业来说，条件还不成熟。
当然这是表面上的分类，在实际的并购操作中，还会有不同的运作方式。
