爱华网临江机械产业集团的信息中心主任程远最近有点郁闷。集团领导已经批准的MRP Ⅱ项目突然就停止了，而且还正考虑分流信息中心的员工！
程远在信息中心已经5年了，当时是由生产部经理调到信息中心当主任的，只因为他特别爱摆弄计算机。5年来，程远带领一帮公司里面培养出来的“土八路”，在花费非常低的情况下，开发了销售管理系统、协同管理系统，并负责财务系统，CAD软件等多个系统的维护。
系统运行到现在，有些地方已经捉襟见肘了。比如销售管理系统，只反映了产品销售的过程，但销售人员和生产人员还希望知道产品在车间和工序中的状态，以准确掌握产品出厂的情况。程远建议上MRP Ⅱ，这样可以把已经在用的系统进行彻底优化，使集团管理和信息化水平再上一个层次。
领导很支持，春节前就批下了50万元的专项预算。因为集团确实从信息化中获得了收益，管理比以前规范很多，还获得政府支持的60万元，公司销售从不到1个亿发展到5个亿更是与信息化分不开，而且每月都有周围企业来参观。
程远和他的团队非常高兴，觉得终于可以打一次“正规战”了。同事们与软件厂商合作，可以学习到丰富的项目管理与实施知识，通过项目锻炼今后还能够通过对外服务养活自己。
现在项目突然停止，团队也就人心涣散。程远找了个合适的时间与董事长交流，但董事长的回复是“暂时先放一放”。之前领导同意是为了把信息化做得更深入一些，现在却又觉得“信息系统够用了”，为成本考虑甚至要减去3~4人。这样一来，优秀的流失，留下的战斗力不强，程远的工作将更加难做。
点评：
北京新华信正略钧策管理咨询有限公司 顾问 寇力
在以上案例中，临江机械产业集团程远所面临的问题具有一定的普遍性，也是目前很多企业CIO所面临的普遍性的问题，比如企业的IT投资如何才能更好的规划，CIO如何与企业的高层、中层进行有效的沟通，如何让企业见到好的投资效益，使IT开支变成IT的战略投资并真正产生可见的效果以增强企业信心，这是很多企业CIO所面临的问题。对于本案例中“坚持还是放弃？”这个问题，我认为应该坚持，但有些方式与方法应该引进CIO的注意与讨论，接下来我们就以下3个问题进行讨论分析。
1. IT系统与投资的规划问题
在本案例中我们看到，企业有信息化的需求，但对于一项IT投资－上MRPII系统，最初企业管理层是很支持的，但后来由于成本方面的考虑就取消了此项投资，在这里我认为企业的IT系统的规划问题是一个关键所在。
我们都知道对于今天的企业来讲，企业管理要上台阶就一定要有信息化，在企业发展战略中，一定要包含信息化的内容，IT规划是企图战略的一个重要的组成部分。因此企业的CIO要参与企业的战略规划并充分了解企业的管理以及发展战略，并清晰信息化对于企业发展战略的支撑作用。如果没有明确清晰的企业战略，信息化规划就无从谈起，没有信息化规划，信息化规划没有与企业的战略、企业的管理很好的融合，企业要上信息系统，要进行IT投资，其作用就非常有限，IT投资就很有可能变成IT的开支，尤其是大型的应用系统，如ERP系统，故而企业的投资也会变得非常的慎重。故IT规划要与企业的发展目标相一致，要能够充分的支持企业的管理与发展战略，才能得到企业高层的有力支持。
另外要注意的是IT投资的来源与驱动的因素应该是企业的业务与管理需求，而非技术部门的技术需求，如果是因为技术原因驱动的，在管理的提升与成本的投入比较中可能会使IT的投资处于不利的地位，并且不能获得管理层的长久的支持。
在企业信息化的过程中，信息技术的规划一般会相对比较容易，而IT如何能够对症下药，有的放矢才是关键，IT规划一般会包括以下几个步骤：
（1） 首先对企业的发展战略、以及内部的管理方法、管理需求进行分析，做出有针对性的评估与诊断，找出问题的切入点，明确信息化的方向与目标。
（2） 进而从企业当前的IT组织、人力资源、IT基础设施、现有应用系统、管理基础五个方面对企业的信息化现状及能力进行综合的评估，分析差距
（3） 在此基础上依据企业对IT需求及信技术发展趋势勾画出IT应用的蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统
（4） 根据企业实际情况分析企业信息化的风险及难点，制定应对策略；进行详细的IT投资分析，分析投资与收益；在此基础上制定出信息化建设时间规划，可以整体规划，分步实施。
以上的规划是一个比较复杂的过程，如果企业难以实现，一般情况下可以通过借助第三方咨询公司来帮助完成。在规划中应重点明确企业为何要做信息化以及信息化的切入点，能给企业带来多少投资效益，对企业的管理能有多大的提升，应该如何匹配企业的管理现状进行有效的实施。
2. 沟通与实施问题
CIO在实施制定IT规划时，最好的方式是让企业的管理层能够参与进来，将IT规划作为企业管理与发展战略的一个组成部分，并与企业的管理层进行充分的沟通，让管理层对IT系统的规划、IT系统对管理的影响与支持作用，IT系统投资的收益等取得充分的了解，达成共识，由此获取高层的信任与支持。
另外，值得注意的是CIO应该是作为一个管理者来参与这些事情，而不是埋头于技术问题。因为不是IT想做什么就做什么，而是要以管理，以业务为驱动，为导向，循序渐进进行实施。
另外IT系统实施的过程也很重要，在企业的管理过程中，需要的信息化系统很多，应该选择好从哪里作为突破口最好，最见效，分阶段进行实施，最好是一年抓一件事，一年一定要见成果。每年一个进步，二三年一个台阶。每一步都能见到成效，以增强企业的信心。
3. IT部门地位的变化问题
CIO应该在企业的IT实施与规划过程中可以使用有效的管理方法，促使企业IT部门从单纯的服务部门到服务与利润的创造部门的变化。
目前很多企业的IT部门都在实现从成本中心到利润中心的转型，有些企业的信息中心不但可以为企业提供服务，还可以承接外部的信息化服务，成为企业的一个利润中心，进而成立独立的公司。由于IT部门的定位一直是一个以IT技术为主的知识中心，这一定位必然造成其只能是个成本中心。实际上，IT部门可以成为企业的服务中心进而成为利润中心，它不仅可以支撑信息系统正常运营，更应该为整个企业的发展提供服务，进而为外部的企业提供服务，转变自身定位。成为服务中心，利润中心，这是IT部门未来成为企业发展核心动力的关键一步。通过IT部门主动的适应并接受这种定位的转变，必将为企业的IT部门带来一个新的发展空间。
在本案例中，程远可以考虑首先通过具有针对性的，结合企业业务、管理、与发展战略的IT规划，进行IT投资效益的分析与评估，与高层讨论并取得企业高层的支持，另外在实施过程中注意结合企业的管理实际，制定合理的实施策略，分步实施，争取获得良好的IT回报，以获取企业持续有力的支持，另外，要努力转变部门角色，争取使IT部门成为企业管理不可或缺的重要的服务中心，转变IT部门在企业当中所演的角色，争取主动，进而实现企业管理效益、利润的最优化。
