爱华网案例背景企业IT部门绩效考核：一本糊涂帐？刚进五月，北京的气温远未到“蒸笼天”的热度，张童的心里却已经开始往外冒火了。
张童所在的公司半年一考核，眼见着离考核的日子越来越近，张童的神经绷得紧紧的。偏偏在这个时候，他听到了公司其他部门对信息中心的批评意见。作为公司信息中心的主管，张童心里很不是滋味。
开会的时候，张童终于找到了一吐为快的机会。"这两天的会议我听了很多部门的发言，不少都是针对我们信息中心的，好像我们信息中心的人特牛似的，不出手时就是看着你们死也决不出手。我也不知道为什么会给大家留下这样的印象，但是我敢说，论敬业，我们信息中心不比任何部门差，虽然我们没有整天陪着客户吃喝，没有整天在外面跑，可我们也没闲着！" 说话一向温和的张童嗓门比平时高了八度。"其实在我们公司，信息中心就是个服务部门，哪有单子了，我们就得围着哪里转，谁的需求来了我们都不敢怠慢，可是我们就这么几条枪，而且一有需求个个都说是特急的事儿，你们都是领导你们说我该听谁的吧。"
张童喝了口水，缓和了一下情绪。
"大家都知道总行的入围是我们公司今年最重要的任务之一，我们信息中心几乎把所有的资源全投到这上面去了，所以对其他的单子的支持只能是尽力而为了。华东人保的单子销售和技术支持也确实没少给我打电话，在初期我也专门抽出了一个人为这事忙乎了好几天，其实后期的问题完全是出在客户一方，要解决就要派人去客户那做现场调试，可我们根本就抽不出人来呀。对你区域来说，这个单子可能关系到你今年的年终奖，可是总行的入围却是关系到公司未来几年的产出，如果因为人保的单子影响了总行的入围，这个责任又该谁来负呢？""今年下半年的单子肯定会更多更急，肯定还会有更多的人骂我们，这我无所谓。可我觉得这么下去不是个办法，现在公司的研发部门简直就是救火队，哪里单子急就朝哪里去，根本没有什么时间做技术储备和超前研发，就算让我们挺过了今年，那明年、后年怎么办？"
说到最后，张童又恢复了他一向平和的语音，可是大家都听得出话语中的无奈。散会之后，张童感觉稍稍轻松了一些。毕竟，在领导面前倒倒苦水有时候会管点儿用。“没有功劳也有苦劳嘛”有的领导肯定会这么想。但是这不是张童想要的最理想的效果。在会上，他很想通过各项具体的考核指标和数字，把信息中心的功劳明白无误地说出来。可惜，公司对于信息中心的绩效考核始终是一笔糊涂帐。
在张童的印象里，公司一直以来对信息中心的考核始终没有一个明确的说法。总结大会上，领导总是以几句类似于‘信息中心为我们实现今年的目标做出了突出贡献’之类的概括性极强的话一笔带过。至于技术人员的考核，人事部参照的是业务部门的考核体系，只不过稍微更改了几项技术指标。去年，人事部在信息部门的绩效考核中又增加了一项：其他部门给信息中心打分。对此，人事部给出的解释很简单：既然信息中心的自我定位是服务部门，那么就应该考核服务满意度。结果，信息中心的考核成绩比公司平均水平差了一大截。
张童很不服气。他总觉得人事部的做法不妥。但究竟怎么考核才算科学、公平？他也说不出个道道来。“都说信息中心的功过得失看不清楚、投入产出比难以量化，这话不假啊！”张童时常感慨。
前不久，他从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题，但到底效果如何，实施过程中有哪些问题？他一头雾水。跟人事部的人提起来，他们的反应居然是：“有这个必要吗？多半会简单问题复杂化。”为了让张童放心，他们信誓旦旦地说“我们一定会找到更合理的考核方法。不用平衡计分卡，也能把信息中心的绩效问题整得像小葱拌豆腐一样，一青二白。”
话说得掷地有声，但张童的心里却一直犯嘀咕：“为什么不用平衡计分卡？人事部所谓的‘更合理的考核方法’在哪儿呢？”半年考核很快就要到了，张童很想在这之前给自己部门的人一个说法。
点评:快速变化中公司IT部门的考核：工作计划考核法
北京新华信管理顾问有限公司 顾问 宋炜
案例中的张童面临着很困难的局面，但仔细思考一下我们便会发现，造成这种形势的根本原因在于该公司信息中心的员工数量绝对不足，而非绩效考核不尽合理。该公司目前处在一个快速变化的时期，各种各样的工作摆在信息中心的面前，他们目前的人力完全应付不了，即便找到一种科学合理的绩效考核制度，也不能让他们走出窘境。所以，张童当前最迫切的工作的是招聘新人和加强对现有人员的培训。
回到绩效考核的主题。从案例中可看出，该公司对信息中心的考核存在三大错误。首先是考核周期过长。绩效考核的一大作用是牵引和导向，即通过考核使得被考核者了解自己应该努力的方向。案例中对信息中心的考核以半年为周期，显然不利于公司领导、信息中心和其他部门负责人及时进行沟通，找出工作改进的方向。
其次，考核方法不合理。信息中心是支持部门，不象业务部门那样可以通过容易获取的数据非常明白地看出绩效水平，很明显，对信息中心的考核不能参照业务部门的方法。
再次，其他部门打分法不合理。由其他部门对信息中心、人力资源部、财务部进行打分以决定绩效水平，这样的例子在国内企业屡见不鲜。这事实上体现了360度考核的思想，但一旦360度考核的结果被用于薪酬的决定等方面，考核难称准确。所以，我们在很多企业常常看到，在年末组织的互评活动中，信息中心、人力资源部和财务部等服务性质的部门，往往是得分最低的几个，个中原因不言自明。
如何对信息中心等支持部门进行考核一直是人力资源领域中的传统难题。可以说，没有一种固定的模式，而应视企业特点和所处发展阶段而定。就案例中公司来说，我们建议采取以工作计划为主的考核方法，按月进行考核。该公司处在一个快速变化的时期，既有长远的战略目标需要达成，又必须维护好要求多多的大客户。在这样的情况下，支持部门的工作一定会充满着太多的变数，显然难以采用惯常的KPI考核法，原因在于相邻两月所需要考察的关键绩效指标很可能会大不相同，而且很多工作是跨考核周期的。
采用工作计划考核法，需要在年初或考核周期开始前，由被考核部门负责人提出部门工作计划，经与公司领导以及其他相关部门负责人沟通确认后提交给人力资源部或公司管理委员会等机构；
人力资源部或公司管理委员会根据公司工作计划等级分类的规定，对各部门工作计划进行分类；
部门负责人根据本部门工作计划组织员工填写员工工作计划；
考核期结束后部门负责人与员工进行沟通，并根据员工工作计划的完成情况进行打分；人力资源部或管理委员会根据各考核相关部门提供的信息对各部门进行考核，并依据分类工作计划的考核标准确定部门绩效水平和薪酬。
可见，采用工作计划考核法的好处在于具有充分的灵活性，而且可以由被考核部门和其他部门沟通后确定，以兼顾公司的战略目标和短期任务，有效地避免案例中“救火队”式部门的出现。最后要说一说平衡计分卡。它确实是一种经过实践验证的科学的管理工具，但案例中的信息中心并不适合采用。原因还是由于对于一个快速变化中的公司而言，推行平衡计分卡必将付出更高昂的成本，将简单问题复杂化了。
