高层中层基层薪酬比例 中层薪酬设计版图



理想的中层薪酬体系模式为:首先,包括基薪、奖金(短期激励)、长期激励三部分。 其次,根据公司的理念和岗位的市场水平而有所差别;第三,实现部门差异化;第四,中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。

广州市某人力资源有限公司在中层薪酬设计时,有自己的独到之处。首先,薪酬设计根据公司不同的发展阶段进行调整。五年前,当公司处于起步阶段,为保障业务发展,公司管理人员不设岗位工资,工资结构是基本工资+补贴;同时为了激励销售,给予销售人员的提成较高。几年后,当公司从发展走向成熟趋于稳定后,开始设立岗位工资。其次,公司也会每一年按市场业绩对全体员工进行工资上幅,体现公平性。

当然,要设计好中层的薪酬,仅仅做到上面几点还是不够的。

体现差异化

不同职位的中层经理,月薪也有所不同。按照中国人力资源开发网的《2004经理人薪酬调查报告》显示,排在第一名为市场部经理,月薪8424元;第二名为生产部经理,月薪8289元;第三名:研发部经理,月薪8243元;第四名:技术部经理,月薪7951元;第五名:销售部经理,月薪7697元;第六名:财务部经理,月薪7447元;第七名:人力资源部经理,月薪6790元;第八名:行政部经理,月薪6264元。

由于所要求的技能、市场的重要性和稀缺程度都不同,中层薪酬的部门差异化是必要的。在薪酬结构上不会有很大区别,主要体现为数量上的区别。对于HR、法律、财务、IT等支持性部门,跨国企业认为它们的许多贡献本来就是无形的、难以量化的,其薪酬差异化也很难用科学的公式来解决。

 中层薪酬设计版图

因此,国外企业主要通过二个途径实现这类部门的薪酬差异化:一是市场化,市场本身是有差异的,市场对不同岗位有不同价格,把市场的差异化引入公司内部,从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义,判断哪个部门贡献多一些,就给其薪酬多一些。这需要CEO有魄力、有判断力、并愿意行使这种权力,同时,CEO要对董事会负责,要把自己的工作分解到各个中层去执行,因此他也会好好判断中层的业绩表现。

由于在薪酬上有很多共性,很多公司也会把HR、法律、财务、IT这四个部门捆绑在一起作为一个成本中心来设计薪酬。对于比较关键部门的中层,CEO觉得其作用较大,则会采取比较灵活的长期激励等方式。

韬睿咨询公司资深咨询顾问柴敏刚认为,这里提到的CEO的判断力不是很武断的、黑洞似的判断,而是依据一些原则、遵循一定的流程、使用一些描述性的指标、建立非常清晰的框架,与中层经理进行沟通并取得他们的认可,即建立一个有效的、透明化的绩效管理体系和流程。

目前,国内企业对部门薪酬差异化的呼声很高,但很容易出现两个误区:一是总希望有一个科学公式来实现,拼命想达到一种理想的量化结果。这是不现实的,因为许多贡献、尤其是一些支持性部门的影响无法量化,不同行业、不同企业也是不同的。二是经常滥用判断力,会造成一些不公平和负面影响。中层是战略的执行层,CEO一定要培养判断力,即核心胜任能力,要从职业的角度、以业绩去判断,而不是从个人好恶、或根据其背景等去判断薪酬。

与公司业绩挂钩

深圳某基金管理有限公司中层的薪酬包括固定和浮动两部分,固定部分主要取决于岗位价值和个人综合素质;浮动部分即绩效奖金,绩效的比例在40%左右,与公司经营目标挂钩。不同部门经理薪酬结构和数量是不同的,确定因素主要包括两方面:一是部门绩效,即对公司战略目标的执行情况,具体考核工具是KPI指标达成情况;二是管理能力,即对部门员工管理、领导力和个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。

中层也是公司管理团队的一份子,因此,中层经理的考核必须与公司整体业绩挂钩。柴敏刚认为甚至可以取消部门业绩,只根据公司业绩和个人业绩。因为,部门业绩很难衡量,但部门业绩反映在个人业绩中,而个人的业绩比较容易评价。

但是,国内很多公司一般在绩效中只反映中层部门业绩和个人业绩,这样虽然业绩与薪酬挂钩得很直接,但与此同时,容易形成一种各部门“自扫门前雪”的状况,各个部门分成小利益群体,形成内部恶性竞争和内耗,没有人会关心公司的整体业绩。从这个角度考虑,国外企业基本上都采用中层收入与公司的整体业绩挂钩,比例为40%-60%

当然,考虑到中国的发展特性,中层的薪酬即使与公司整体业绩挂钩可能也起不到什么作用,这需要每个企业根据自己的情况来决定。但无论如何,柴明刚建议都要把公司的业绩体现在个人考核中。

目前,深圳某基金管理有限公司中层绩效的比例在40%左右,公司HR李燕认为对目前而言还是合理的。现在,公司处于二次创业期,金融行业也面临着整个行业的优胜劣汰,该公司中层必须与公司一起承担风险、迎接挑战。但作为知识密集型行业的中层管理者,他们又属于行业内精英分子,有一定的稀缺度,公司薪酬策略又必须对这类人才有一定吸引力,所以公司要想在竞争中生存就必须以有限资源使效率达到最大化。

中层薪酬的发展态势

柴敏刚认为,理想的中层薪酬体系模式为:首先,从结构的角度:应包括基薪、奖金(短期激励)、长期激励三部分。不同的薪酬结构是与公司不同的薪酬理念想吻合,比如一些公司中层的薪酬体系设计比例分别为40%-50%、20%-25%、20%-25%。  

其次,从水平的角度:根据公司的理念和岗位的市场水平而有所差别,但基薪不应该太低,否则在人才战中就缺乏竞争力,特别是与跨国企业相比。

第三,实现部门差异化。国内还在摸索阶段。太复杂的方法反而会造成相反的效果,因此,可以借鉴国际公司的做法,将一些无法量化的东西通过一些描述性的指标来衡量,并且需要提高管理层的胜任力和人力资源管理能力。

第四,中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩,起到监督、制衡的作用。

而在香江集团HR总监徐剑看来,理想的中层薪酬考虑四个方面:一是岗位价值,岗位越重要薪酬水平越高;二是人的潜质;三是绩效;四是市场供需状况。

在薪酬增加的过程中,薪酬透明度很重要。国外高管薪酬是透明的,而国内正相反,这就使得员工在并不真正知道高管薪酬的情况下,反而造成一些猜忌。因此,保证高管薪酬透明化、高管薪酬与其业绩的挂钩透明化,这两点很重要。

柴敏刚认为,中层经理薪酬未来的发展趋势体现在四个方面:1、从整体大环境看,薪酬很大程度上由市场决定,而非由内部决定,薪酬市场会改善割裂现状,慢慢成熟;2、长期激励的比例会越来越大;3、部门(特别是支持性的职能部门)薪酬差异化会有所体现;4、养老金、退休金的安排会提上议程。中高层职业经理人对目前的养老、退休金状况很难接受。

  

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