爱华网理想的中层薪酬体系模式为：首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分。 其次，根据公司的理念和岗位的市场水平而有所差别；第三，实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。
广州市某人力资源有限公司在中层薪酬设计时，有自己的独到之处。首先，薪酬设计根据公司不同的发展阶段进行调整。五年前，当公司处于起步阶段，为保障业务发展，公司管理人员不设岗位工资，工资结构是基本工资+补贴；同时为了激励销售，给予销售人员的提成较高。几年后，当公司从发展走向成熟趋于稳定后，开始设立岗位工资。其次，公司也会每一年按市场业绩对全体员工进行工资上幅，体现公平性。
当然，要设计好中层的薪酬，仅仅做到上面几点还是不够的。
体现差异化
不同职位的中层经理，月薪也有所不同。按照中国人力资源开发网的《2004经理人薪酬调查报告》显示，排在第一名为市场部经理，月薪8424元；第二名为生产部经理，月薪8289元；第三名：研发部经理，月薪8243元；第四名：技术部经理，月薪7951元；第五名：销售部经理，月薪7697元；第六名：财务部经理，月薪7447元；第七名：人力资源部经理，月薪6790元；第八名：行政部经理，月薪6264元。由于所要求的技能、市场的重要性和稀缺程度都不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。在薪酬结构上不会有很大区别，主要体现为数量上的区别。对于HR、法律、财务、IT等支持性部门，跨国企业认为它们的许多贡献本来就是无形的、难以量化的，其薪酬差异化也很难用科学的公式来解决。
因此，国外企业主要通过二个途径实现这类部门的薪酬差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同岗位有不同价格，把市场的差异化引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。这需要CEO有魄力、有判断力、并愿意行使这种权力，同时，CEO要对董事会负责，要把自己的工作分解到各个中层去执行，因此他也会好好判断中层的业绩表现。
由于在薪酬上有很多共性，很多公司也会把HR、法律、财务、IT这四个部门捆绑在一起作为一个成本中心来设计薪酬。对于比较关键部门的中层，CEO觉得其作用较大，则会采取比较灵活的长期激励等方式。
韬睿咨询公司资深咨询顾问柴敏刚认为，这里提到的CEO的判断力不是很武断的、黑洞似的判断，而是依据一些原则、遵循一定的流程、使用一些描述性的指标、建立非常清晰的框架，与中层经理进行沟通并取得他们的认可，即建立一个有效的、透明化的绩效管理体系和流程。
目前，国内企业对部门薪酬差异化的呼声很高，但很容易出现两个误区：一是总希望有一个科学公式来实现，拼命想达到一种理想的量化结果。这是不现实的，因为许多贡献、尤其是一些支持性部门的影响无法量化，不同行业、不同企业也是不同的。二是经常滥用判断力，会造成一些不公平和负面影响。中层是战略的执行层，CEO一定要培养判断力，即核心胜任能力，要从职业的角度、以业绩去判断，而不是从个人好恶、或根据其背景等去判断薪酬。
与公司业绩挂钩
深圳某基金管理有限公司中层的薪酬包括固定和浮动两部分，固定部分主要取决于岗位价值和个人综合素质；浮动部分即绩效奖金，绩效的比例在40%左右，与公司经营目标挂钩。不同部门经理薪酬结构和数量是不同的，确定因素主要包括两方面：一是部门绩效，即对公司战略目标的执行情况，具体考核工具是KPI指标达成情况；二是管理能力，即对部门员工管理、领导力和个人敬业度、协作能力等软性指标的考核。中层也是公司管理团队的一份子，因此，中层经理的考核必须与公司整体业绩挂钩。柴敏刚认为甚至可以取消部门业绩，只根据公司业绩和个人业绩。因为，部门业绩很难衡量，但部门业绩反映在个人业绩中，而个人的业绩比较容易评价。
但是，国内很多公司一般在绩效中只反映中层部门业绩和个人业绩，这样虽然业绩与薪酬挂钩得很直接，但与此同时，容易形成一种各部门“自扫门前雪”的状况，各个部门分成小利益群体，形成内部恶性竞争和内耗，没有人会关心公司的整体业绩。从这个角度考虑，国外企业基本上都采用中层收入与公司的整体业绩挂钩，比例为40%-60%
当然，考虑到中国的发展特性，中层的薪酬即使与公司整体业绩挂钩可能也起不到什么作用，这需要每个企业根据自己的情况来决定。但无论如何，柴明刚建议都要把公司的业绩体现在个人考核中。目前，深圳某基金管理有限公司中层绩效的比例在40%左右，公司HR李燕认为对目前而言还是合理的。现在，公司处于二次创业期，金融行业也面临着整个行业的优胜劣汰，该公司中层必须与公司一起承担风险、迎接挑战。但作为知识密集型行业的中层管理者，他们又属于行业内精英分子，有一定的稀缺度，公司薪酬策略又必须对这类人才有一定吸引力，所以公司要想在竞争中生存就必须以有限资源使效率达到最大化。
中层薪酬的发展态势
柴敏刚认为，理想的中层薪酬体系模式为：首先，从结构的角度：应包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分。不同的薪酬结构是与公司不同的薪酬理念想吻合，比如一些公司中层的薪酬体系设计比例分别为40%-50%、20%-25%、20%-25%。其次，从水平的角度：根据公司的理念和岗位的市场水平而有所差别，但基薪不应该太低，否则在人才战中就缺乏竞争力，特别是与跨国企业相比。
第三，实现部门差异化。国内还在摸索阶段。太复杂的方法反而会造成相反的效果，因此，可以借鉴国际公司的做法，将一些无法量化的东西通过一些描述性的指标来衡量，并且需要提高管理层的胜任力和人力资源管理能力。
第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩，起到监督、制衡的作用。
而在香江集团HR总监徐剑看来，理想的中层薪酬考虑四个方面：一是岗位价值，岗位越重要薪酬水平越高；二是人的潜质；三是绩效；四是市场供需状况。
在薪酬增加的过程中，薪酬透明度很重要。国外高管薪酬是透明的，而国内正相反，这就使得员工在并不真正知道高管薪酬的情况下，反而造成一些猜忌。因此，保证高管薪酬透明化、高管薪酬与其业绩的挂钩透明化，这两点很重要。
柴敏刚认为，中层经理薪酬未来的发展趋势体现在四个方面：1、从整体大环境看，薪酬很大程度上由市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；2、长期激励的比例会越来越大；3、部门（特别是支持性的职能部门）薪酬差异化会有所体现；4、养老金、退休金的安排会提上议程。中高层职业经理人对目前的养老、退休金状况很难接受。
