爱华网在全球经济一体化的市场竞争环境下，中国企业考虑的不再是是否实施绩效管理，而是如何有效地实施绩效管理。从中国企业实施绩效管理的过程来看，许多企业没有完成绩效管理的整个循环就中止了，更多的企业是在绩效管理的各个环节都或多或少地存在问题，绩效管理没能实施封闭，导致绩效管理效果不佳。
绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效评估和绩效反馈四个环节构成的完整系统，每个环节出现问题都会对结果产生影响。
绩效计划是绩效管理的第一个环节，是整个绩效管理的起点。它是管理者和被管理者根据企业目标，本部门的业务特点与工作职责共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标的过程。从理论上讲，在本阶段，需要管理者和被管理者双方进行持续的双向沟通，对绩效指标和检验标准达成共识，并以书面的形式固定下来，但是在实际工作中我们经常发现，绩效管理指标的确定过程，实际上是双方的讨价还价的过程，都希望指标对自己有利，很难达成共识，通常是作为强势一方的管理者强硬地把指标压给被管理者，要求必须以此指标来制定绩效计划，处于弱势地位被管理者只能接受。在这种情况下，被管理者为了避免被处罚，为了确保本部门、本岗位和个人绩效指标的完成，只能优先保证眼前利益，甚至会牺牲企业整体的利益和长远利益。因此，许多企业在绩效计划阶段就出现了偏差，又如何能够保证绩效管理的最终效果呢？
绩效实施阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长，最为关键的一个环节，直接影响着绩效管理的成败。理想的做法是，管理者和被管理者要形成伙伴关系，管理者要及时对被管理者进行指导和监督，对发生的问题及时给予解决，并根据实际情况变化对绩效计划进行调整。但是在实际工作中，上级很少对下级进行有计划的指导，缺乏下行沟通，通常利用职权强制要求下级完成任务，而很少给予有效的支持。有时还会不讲道理地撕毁协议，强制性地更改绩效计划中的指标，使结果更加有利于企业不利于个人，根本无法实现企业和个人的双赢，久而久之，使绩效管理成为企业单方面进行高压管理的工具。在这种情况下，员工自然会想方设法进行对抗，上有政策，下有对策，双方根本不是伙伴关系，而成为博弈对手，则绩效管理哪有良好的效果可言，企业吹嘘的企业文化肯定是荡然无存。
在绩效评估阶段，管理者依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据，来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。对于大多数企业来说，由于绩效管理方法的不完善，很少能够系统性地收集到较为全面的数据，通常只能根据最终的几项绩效结果进行评估。由于绩效既包含工作结果，也包括工作行为，单纯从结果评估整个绩效，经常会出现以偏盖全的现象，导致绩效评估的不公正。因此，许多企业通常不敢把绩效评估的结果公布与众，只能暗箱操作，或者实行大锅饭，绩效管理就会流于形式。而由于缺乏数据，下级就会想方设法获取印象分，做一些表面文章，或者在靠近考核期时努力表现，而并没有把主要精力用于工作上。
绩效评估结果出来以后，绩效管理并没有结束，需要进行绩效反馈工作，才能形成绩效管理的封闭环。管理者应该同被管理者进行面谈沟通，说明绩效评估的结果，力争达成共识，以便今后进一步的绩效改进。然而，我们在对企业进行咨询诊断工作中发现，大多数企业没有实施绩效反馈，考核结果不告诉被管理者，实施面谈沟通的更少。其主要原因是绩效评估的结果本身就存在问题，因此管理者就没有勇气去面对被管理者，只能使绩效反馈机制形同虚设，不了了之。
通过对绩效管理四个环节中存在问题的分析，我们很容易发现：在大多数实施绩效管理的企业中，绩效计划是强制性和单方面的，绩效实施过程中缺乏有效的沟通和指导，绩效评估缺乏数据的支持而难以保证公正，而绩效反馈机制更是形同虚设。正是由于这些问题的存在，导致大多数企业虽然实施了绩效管理，但是通常只进行了一部分，并没有完成一个封闭的循环，而且在各个环节上都存在一些问题，使绩效管理成为人力资源管理中的老大难问题，影响了人力资源部门在企业中的地位。
作者 徐新跃：大连理工大学MBA，曾经担任大连三洋制冷有限公司生产总监，负责生产经营相关联工作的统筹管理；目前担任大连泰德人才管理顾问有限公司副总经理兼首席咨询培训顾问，负责培训、咨询诊断和猎头等业务的整合运作，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。
