爱华网“爱打拼的人”的天堂 没有什么比意志更重要，没有什么比信念更重要。
对许多人而言，这句话有着千钧分量；但对另外许多生意场上取得成功的人而言，这句文诌诌的格言却没有什么意义。他们不必知道什么是意志，也不需要时刻警醒自己坚持信念，他们只是认准一个普普通通的赚钱目标，然后为这个目标去吃苦、劳作，去奔走、吆喝，去精打细算、早出晚归，去干那些只有他们愿意干的事。
从数量而言，这个社会上的大多数成功者，就是这些文化水平并不高，处于社会中底层的人们，他们之所以成功，是因为他们自觉不自觉地进行着一项最有效的活动——执行。他们有一个最大的特点：“无知者无畏”——只要他们在不断地努力地干，他们就成功！
看看那些提篮挎包当街叫卖的小摊小贩们，我们认为他们就是优秀的执行者；看看街边餐馆小店忙里忙外吆喝张罗的小老板们，他们也是优秀的执行者；看看那些装修公司的小老板、项目经理们，他们每天跑十多个工地，每天与十多个客户洽谈，还要去分散在各处的装饰市场购买材料，他们是什么样的人？仅仅识得大字算得加减乘除而已，但是，毫无疑问，他具有最优秀的执行力。
还有一个最经典的例子，为什么安利的产品卖得好？因为一旦进入安利，所有人都会被激发出一种前所未有的激情，这种激情制造了一种氛围，制造了一种相互促进、相互鼓励和相互示范、充满朝气的“场”，人在其中，必然热血澎湃、跃跃欲试，爆发出一种空前的行动力。
如果说美国军队的执行力全球最优，那是因为他们有最先进的科技和最严明的纪律；而安利员工的执行力如果堪称全球最优，那是因为他们有让人快速实现财富梦想的最令人激动的激励措施。
是的，最优秀人是想方设法完成任务的人，最优秀的人是不达到目的誓不罢休的人，最优秀的人是“为了一个简单而坚定的想法，不断地重复，最终使之成为现实”的人，这就是一个有成效的商人(或商业领导者)，最不为人知却最重要的技能。
而那些成天将意志、信念挂在嘴边的人，往往只会纸上谈兵，他们不敢面对现实的残酷，他们在逆境中退缩，他们谨小慎微而游移不定。毫无疑问，这样的人，永远不会取得成功——他们连成功执行最基本的健康心态都不具备！
是的，这个社会不歧视弱者。
但这个社会绝不给自甘可怜的懦夫以任何机会。 这个社会是“爱打拼的人”的天堂。 什么是机会？机会就是立即去干你想干的事！只要你像那些街边为生存而战斗的小摊小贩一样执着，只要你像那些万众一心的安利员工一样充满斗志——只要你不断奔跑在路上。机会就是将你手里正在做的这件事，坚决、彻底地做到最好，绝不言败，绝不放弃！
“一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实。”这是美国GE前总裁杰克8226;韦尔奇对如何成功作出的最好回答。其实他阐述的是一种心态。的确如此，心态是影响行为的重要因素，甚至是影响行为的首要因素。
从健康的执行心态出发
——态度决定一切 案例： 温州商人的快速反应 前温州市委书记董朝林认为：“温州人看到有生意可赚，第二天就弄台机器先干起来，机器可以放在家里或朋友的仓库里，行了，再盖厂房，大了才请管理人员，这要是在其他地方，半年也论证不下来。”1992年金秋，上海街头梧桐叶黄了，诱人的糖炒栗子满城飘香。某晚，酒足饭饱后，长住上海大方饭店的温州乐清五金机械厂朱厂长逛街去了，他把这种消闲称为“跑信息”，或者说“捡钞票”。拐出延安东路就是热闹非凡的大世界，一家食品店门口排长队买糖炒栗子的人们引起了朱职业性的条件反射。这些年来，朱悟出了一条发财真理：“凡是人群密集的地方，一定有财神爷在微笑。”
朱开始仔细地观察，他发现急于尝鲜的上海人买了糖炒栗子后，都急猴似的咬着、剥着吃，而常常又把栗子内核弄得四分五裂，嘴边一副狼狈相。
“能不能搞个剥栗器？”“信息发生器”在朱的大脑里启动了。他迅速画出了剥栗器的草图，材料用镀锌铁皮，成本每只0.15元，出厂价0.30元……10分钟后，朱推开了商店经理室的大门。经理认为：这是一项发明，顾客肯定欢迎，不过，上市要越早越好，两个月够不够？朱笑了：两个月？我一个星期后就送上门。经理不相信：这审批、核价什么的，没两个月怎么行呢？
当晚，传真将剥栗器草图传回了朱在温州家乡的工厂，一副模具两个小时就出来了，冲床开始运转。3天后，一卡车剥栗器涌进了大上海，大大小小商店门口的糖炒栗子摊主成了朱的经销商。朱得意地说，这一个小小的类似于汽水瓶盖的剥栗器至少创造了4万元利润。
(一)
执行，是实现既定目标的具体过程，而执行力是完成执行的手段和能力。执行是一件艰苦、困难和琐碎的事情，它需要确保公司这架机器能够一米接一米，一千米接一千米以及一个里程碑接一个里程碑地向前进。对绝大多数企业而言，这是一个复杂的过程，很少有案例能把执行、执行力的要素简洁地表达出来。
但是，温州乐清五金厂朱厂长的故事却是个非常经典、简洁的执行力案例。朱厂长成功的关键在于，他具备了执行最基本的要素：好的心态和快速反应能力。
心态是影响行为的首要因素，是人的心理活动外化为实践活动的动力源。管理学上有一句话人人皆知：“态度决定一切。”其实，人与人之间往往只有很小的差异，但这种很小的差异却往往造成巨大的差异，这种小的差异就是态度的积极或消极，巨大差异则是成功或失败。现实中，失败平庸者居多，主要就败在心态和观念的消极退让。然而朱厂长的成功，显然是源于他的热情，“世界上没有一件伟大的事情不是由于热忱而成功的”。
的确，没有激情就没有奇迹，激情将充分激发人们内心深处的潜能，从而催生巨大的执行力，而激情一旦升华为信念，行为就带有了宗教意义，人们的短暂激情就会转化为持久的行为动力源头和强大的执行力。
(二)
朱厂长的故事告诉人们，首先他有信念，有激情，更重要的是他具备让信念和激情转化为对现实产生作用的一种心态：现实心态、逆飞心态、无过心态、弃疑心态和预启心态。我们来分析一下这5种心态怎样让一个普通人获得强大的执行力。
首先朱厂长面对现实，他“实事求是”，他知道他的努力必须而且只能冲着一个目标而去：解决或满足现实生活中人们的需求，舍此无他。现实中人们常常面对着种种困难，也就是面临着一个著名的“斯托克代尔悖论”的考验——“坚持你一定会成功的信念，同时要面对现实中最残忍的事实，无论有多大的困难，无论它们是什么”——这是越南战争期间，一个美军上将在越南监狱中带领其他美国人，与越南人艰苦斗争了8年最后成功活了出来，并成为美国英雄的唯一理由。他是一个监狱斗争的成功者，他的故事在今天广为流传。
显然，斯托克代尔绝不回避被严刑铐打甚至是失去生命的最残酷的现实，他勇敢地面对这一切。但现实中大多数企业的员工却尽量避免和掩盖现实，这就是人们常说的“报喜不报忧”(政客行径)，因为实事求是的态度，往往使生活变得更残酷，尤其是涉及利益之时，有些领导人喜欢太平而不喜欢冒险，因此没有员工愿意打开潘多娜的盒子，而是尽量掩盖错误，或者拖延时间以期在将来再去寻找新的解决方案。这无疑犹如自欺欺人的“皇帝的新衣”。
而上面案例朱厂长的成功，却说明了一点：尊重事实，你必然比别人更快地获得成功。
另外有一个真理：“成功者所犯的错误比失败者多得多，但你不能因为失败多而放弃。”因为成功者永远在不断尝试，而失败者总是退缩、逃避。最终的失败者似乎从不犯错误，而最终的成功者似乎总是在犯错误。因此，亨利8226;福特的一句话我们应该永远牢记：“当一切似乎都不顺利的时候，请记住——飞机是逆风而起的，而不是顺风而起。”在这一案例中，朱厂长的表现则符合了成功者的一种基本心态：逆飞心态——勇于去尝试有困难的事情。其实，困难是一种催化剂，如果你不断面临困难，那是因为你在不断地进步。的确，人生就是在困难中不断前进——从这一意义上说，“真正的敌人是自己”，只要你去做你感到畏惧的事情，畏惧就一定会消失，你就一定会成功。
这时，你一定要谨慎，你不能犯方向性的错误，“你可以进步晚一点，你可以丧失一些机会，但你不能错”。而且你不能怀疑，不能左右摇摆半途而废，必须相信自己是正确的，只能一条道走到黑！
(三)
朱厂长在这几个方面都没有犯错误，因此他具备了成功的基础。最重要的是他有一种预启心态，他遵照了这样一句话：“不要等到所有绿灯都亮了才行动”——他看到上海人剥板栗有困难，就在别人都还没有发现这一商机之时，抢先、立即用最快的速度去解决人们的困难。如果等到所有灯都变绿才行动，那么你将失去所有机会——这是速度和磨炼的高度结合。市场中的企业就像田径场上的运动员，发令枪响之前有动作会违规，但等枪响之后再起跑就晚了，只有恰到好处地起跑才能获得启动的成功。张瑞敏把这种与市场同步启动的思想比做“打飞靶”。他说，20世纪40—50年代美国人靠打固定靶谋取了世界经济的领导地位，即瞄准固定的市场、组织生产、降低成本、提高效率；到了60年代，日本崛起，他们把市场细分，犹如射击中打游动靶，产品跟着市场转，为自己创造新的机会；现在进入知识经济时代，瞄准市场如同打飞靶，需要有超前性，要有提前的胆量。这就是创新，微软的成功是这样，朱厂长的成功也是这样。
因为他们都有成为成功的执行者的最好的心态。
作为执行和展现你的执行力的基础，心态有着无与伦比的重要性。它是惟一的，要想成功，没有不畏艰险立即行动的心态，绝无可能。一个人在执行过程中的角色认知十分重要，执行者扮演了正确的执行角色，执行才能成功；否则，即使执行者的岗位责任是清楚的，甚至在岗的人在考核中完成了自己的职责，仍然会导致执行乏力，甚至是失败。
扮演有力的执行角色
——角色即定位 案例： 戴尔的执行意志 戴尔的成功很大程度上可以归结为迈克尔8226;戴尔本人的执行力。用前戴尔公司亚太采购组织负责人方国健的话说就是：“迈克尔8226;戴尔的特质之一，是极有远见，而且通常在认定一个大方向以后，就亲自披挂上阵，带领全公司彻底执行。”有两个例子是显著的证明：
一个例子是推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。戴尔很早就意识到，互联网将会彻底改变人类生活形态与工作习惯，而且是直接销售的终极利器，因此有必要大力宣传、推动公司内对互联网的重视。因此，那一阵子全公司处处可见一张大海报，戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向你，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net!”(迈克尔希望你把互联网搞通！) 戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地强调他对互联网的看法。结果，戴尔电脑有70%的营业额是通过网络下单成交。而且公司内部绝大多数的管理制度及工具，都已经在网络上行之有效了。另一个例子是供应商的选择管理。戴尔采取的是依靠OEM生产模式运营的企业，原材料供应商和产品制造商的管理是戴尔公司的关键，戴尔本人非常重视，不仅对各个供应商的报价和产品标准细节了如指掌，不仅派高级管理人员不断巡视这些厂家，而且每年要亲自到供应商的生产现场考察数次，对生产细节深究不已。
从最高管理者到最高执行者。如果仔细观察那些长盛不衰的企业，你会发现它们的领导者都非常重视人员的选拔，杰克8226;韦尔奇说：“管得少，就是管得好。”如何才能管得又少又好？用人是关键，因此优秀的领导人每年都把大量的精力花费在干部的选拔上。这是管理者最重要的执行内容，但因为其无法在短期内取得效果，而被大量的企业忽视。
除了选人，对项目的追踪跟进是最高领导者执行能力的核心所在，所有善于执行的人都会带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划，因为跟进能够暴露出计划和实际行动之间的差距，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。
此时你一定要制定一份清晰的跟进计划：目标是什么？谁负责这项任务？什么时候完成？通过何种方式完成？需要使用什么资源？下一次项目进度讨论什么时候进行？通过何种方式进行？将有哪些人参加？如果没有精力对某个项目进行彻底跟进直到其最终渗透到整个组织生命当中，就千万不要批准这个项目。
优秀的领导者不仅自己具有强大的执行力，而且能训练出一批一流的执行人才，杰克8226;韦尔奇认为：“如果我们让员工成长，就鼓励他们的自信心，赋予他们更多的责任，如果我们将他们最好的想法加以利用，那么我们就有了赢得竞争的机会。”此时，领导者就像一个火车头，他把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会，把每一件托付给下属的事当作锻炼下属的机会，把下属的每一次进步当作自己的进步。请记住，你的下属就是你的“替身”，他的能耐越强表明你的能耐就越强，表明你的执行力也就越强！
除了对优秀员工进行奖励，领导者的执行力还包括：一、启发下属认识到自己角色的重要性；二、告诉下属工作的目的是什么；三、让下属知道你对他的期望；四、及时告诉下属他做得如何。只有这样你的监督和检查才能顺利进行。
中层管理者就是中层执行者。如果把一个企业比做一个人，老板就是脑袋，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
作为中层执行者，一旦周围同仁和领导从你身上感受到了坚定的力量，他们必然会信任你，你的态度必然会影响到他人的态度；反之如果你被畏难情绪所左右，连正常的能力都发挥不出来，那么执行过程的“腰”就软了。同时，中层管理者必须是团队成员和教练，必须能够激励、赞美别人，必须是充电器，而不是耗电器。
因此，一个优秀的中层必须具备以下执行能力：一、领悟能力，要先弄清上司希望你做什么，然后以此为目标来把握做事的方向和方法；二、指挥能力，工作的分配、协调、临场发挥，指挥的方法与语气，激发斗志和引导前进的能力等；三、协调能力；四、判断能力；五、创新能力等。
一线直接执行人员。一线执行人员是项目经理、完成任务的基层指挥者，同时还包括最基层的操作者。它们是完成任务的人，只要给了他们恰当的制度和合理激励措施，他们就能成为你的工作的支持者和推动者。
企业通过流程规划它的发展前景，包括战略规划、产品/服务开发，以及新流程的开发等。如果战略流程环节出了差错，那么无论企业的执行力有多强都是无用功，而且执行力越强，可能错得越远。
执行流程：进军路线图
——让理想成功的步骤 战略本身并不复杂。世界上根本不存在所谓的复杂的战略，存在的只是对一项战略的复杂的认识。一份优秀的战略计划就是你所希望采取的一系列行动，它就像是一幅描述清晰的行军路线图，应当能够给你留下足够的空间来进行调整和运营。而且只有当你真正决定采取哪些具体行动，以及如何将其与公司的人员和运营现实结合起来的时候，你才能制定出具体的执行方案。一份优秀的战略计划必须考虑到以下问题：
(1)外部环境变化的趋势如何？ 企业是在不断变化的政治、经济、文化和社会背景下运营的，所以合理的战略计划必须考虑外部环境的影响。决策者应该考虑到经济和人口趋势、政策变革、技术更新、竞争对手之间的合作，直到产品需求变化等各方面的因素。大家所面对的环境都是相同的，而成功者和失败者之间的主要差别就在于他们感知外部环境变化，以及根据情况变化及时进行政策调整的能力。(2)公司现有客户消费偏好如何理解？
在分析问题的时候，人们通常是从制造和销售产品的角度来考虑问题，而忽视了客户的购买行为和偏好变化。关键是要了解那些实际做出购买决策的人以及他们的购买行为。比如说，在大型的工业公司里，做出购买决策的大多是工程师和采购代表。在小公司里，CFO(有时甚至是CEO)是主要的采购决策者，因为他们要对公司的现金流保持关注。(3)公司的商业模式如何变化？目前企业发展的主要障碍是什么？
你的企业是否需要开发新产品？还是应该将现有的产品打入新的市场，推荐给新的客户？它是否需要收购其他公司？与竞争对手相比，它的成本结构如何——公司准备采取什么措施来改进自己的成本结构？
(4)你的竞争对手都是谁？他们的策略和致命软肋在哪里？
古语说：知己知彼，百战不殆。而战略制订实际上就是分析竞争对手的过程。在某些情况下，新的竞争对手突然出现——它们往往能够对客户形成更大的吸引力，但是很多企业都没有意识到。还有些人的问题恰恰相反——由于没有正确地分析形势，他们过高地估计了对手，并因此丧失了宝贵的市场机遇。因此，要充分研究竞争对手，特别是研究他们的核心竞争力和软肋。下面一些问题值得注意：●我们的竞争对手将采取哪些措施来把我们阻挡在它的客户门外？
●竞争对手的销售力量如何？ ●我们的竞争对手将采取什么措施来增加自己的市场份额？ ●在我们推出新产品之后，他们将采取什么应对措施？ ●我们对这些竞争对手的领导层的背景了解多少？ ●我们对最强的竞争对手的领导者了解多少？对我们来说，这意味着什么？ ●竞争对手可能会采取哪些并购行为来应对竞争？ ●竞争对手是否会组成战略联盟，并主动向我们发起攻击？ ●竞争对手会招聘哪些新的人才来改变当前双方的竞争力量对比？(5)你的企业能否执行这项战略？
有很多企业失败的原因就在于它们的领导者没有对自己企业的执行能力做出符合实际的评估。如果你是一名称职的领导者，你就一定要对自己组织的执行能力有着切实的了解。但事情还没有完，你还需要注意聆听客户和供应商的意见。要求公司的所有领导者都养成这种习惯，并要求及时对听到的信息进行总结。(6)你的企业目前正面临着哪些主要问题？
俗话说“人无远虑，必有近忧”，企业也一样，每个企业总是面临着一些主要问题。这些问题需要企业合理的对待，否则很可能成为企业发展道路上的绊脚石。要解决这些问题，企业的领导者必须进行大量的研究和思考。在战略计划中界定出这些问题无疑是非常重要的。(7)你的企业执行该战略的能力如何？
在这个问题上，人员流程和战略注解程之间的连接就显得至关重要了。他们需要问自己这样一些问题：●我们是否拥有必要的销售团队和销售工程师来占领新的市场空间？这时你就会意识到自己可能需要聘请新的销售人员，并就新的组织结构、领导者的能力以及判断战略实施过程中的阶段性标准等问题进行深入讨论。
●我们是否对技术本身及技术变迁的趋势有着足够的了解？
●我们的成本结构是否允许我们在保证利润的情况下与对手竞争？(8)这一战略是否具有极强的针对性？
当企业准备通过扩大产品范围的方式来实现利润增长的时候，它们经常会遇到的一个问题就是进行超负荷运营，也就是说，它们的服务和产品已经超出了自己的实际能力。通用汽车、宝洁和许多其他公司就曾经犯过这种错误。在20年漫无目标的发展之后，联合利华最终建立了大约1600个品牌。在2001年，该公司开始解决这个问题，将自己的品牌数量减少到400个左右。结果它的边际利润和收入都出现了明显的增加。●这个计划是否过于宏伟了？我们应该怎样设定各项工作的先后顺序？
●我们的领导团队是否同时进入了太多的市场空间？这种做法是否影响了我们在原有市场空间中的主导地位，或者我们是否会因为进入新的市场而彻底失去原有的市场？(9)人员和企业运营之间的连接是否清晰？
要想真正解决我们前面谈到的问题，你必须将企业的战略流程与人员和运营流程联系起来。你和你的公司的其他领导者对这三项流程了解得越多，你们就越能够做出符合实际的战略选择。当运营计划的前几页描述了新的战略方向、所需要的资源以及企业在来年的季度项目时，战略和运营之间的联系就变得非常透明了。必须清晰地列出它将如何与新的客户群建立关系，以及在新的市场空间中提供合格产品的具体方案。
●如果需要对原有的组织结构进行调整，新的组织结构将需要怎样的销售管理技能？
●企业是否分配了足够的资源来保证企业能够在来年进入新的市场空间？
●企业每个季度的具体工作项目有哪些？这些项目的资金来源如何解决？对于一个企业来说，它每个季度都需要一定的收入来源，这是否会与公司的季度项目相冲突？(高明的领导者们总是能够在短期和长期利益之间做出适当的选择。) ●你是否拥有必要的人员来完成这些任务？ ●你是否分配了足够的时间来完成必要的工作？
在制定战略计划的时候，你所预想的前提条件是否符合企业的现实情况？你必须确定自己的组织希望(以及不希望)在哪些领域投资，并在制定战略计划的时候考虑到这些因素——我们称之为“内部指示器”。内部指示器一般包括以下几点：你希望进入的行业，你不希望进入的行业，你希望投资的行业，以及你希望获得收益的行业。
没有评估就没有标准，没有评估就没有结果。“评估就像是一个灯塔，为企业里的人们提供了一个共同的目标和语言。”
如果有标准，那就是评估
——对执行效果最后的评判(一)
执行评估是执行反馈的关键，是执行改进的起点。没有进行有效的评估，是许多执行失败的直接原因。执行评估与执行力提升的互动、融合，最终导致了执行效力在组织中的整体获得。执行评估本质上也包括过程(行为)评估和绩效(产出)评估。前者意指在战略、计划、策略执行过程中的效力测评；后者意指目标达成的程度和执行所取得的成绩。由于执行本身是一个过程与结果的结合体，甚至是一个层次交迭、纵横交错的复合体系，而且在未达终点之前的阶段性差错必然普遍存在，因此仅仅强调执行力修炼的方法、步骤、原则，而未对其成效加以考查，那么，执行力修炼的螺旋上升过程中就会缺失上下环之间衔接的关键一环。用《什么是管理》的作者琼8226;玛格丽塔的话说：“评估标准像一个灯塔，为大家提供了一个共同的目标和语言。”
“无法评估，就无法管理”。这句管理学中的经典名言警示我们，执行评估构成了有效提升执行力的管理基础。执行层面上，执行评估的缺失必将最终导致执行成为无本之木、无源之水，最终会使执行失败。这正如在足球比赛中，了解最终结果显然是有用的，但它毕竟只是一个有限的信息，如果不能跟踪比赛的全过程，我们就无法知道在比赛的哪一阶段我们应该采取哪一相应行动。
有一个比方：“评估犹如汽车座位上的安全带，谁都认为它很有必要，但谁都不喜欢去使用它。”而且在正规场合下人们也不愿去用它。所以不管是主管还是基层员工，都认为评估是件麻烦事，尤其当主管批评下属员工的不良绩效并以书面形式通知员工时，更是如此。因此，他们总是千方百计寻找某种恰当的方式，使双方都能接受评估的结果，使面子上过得去。的确，在现实中主管对于种种考核办法要么不予重视，要么往往在考核时做出某种修改。
但显然这都是错误的。
尽管如此，不论一个正式执行评估体系本身的公信度与效用如何，执行评估的终极意义在于执行力的持续改进和有效激励。(二)
执行评估首先与有效的绩效评估，相辅相成。在很大程度上，如前所述，有效的绩效评估构成了执行评估的核心。我们不妨来看看林肯电气如何进行有效地评估工作。总部位于美国俄亥俄州克里夫兰的林肯电气，在全球的多个工厂生产焊接、切割设备，以及工业用发电机。自从1992年中以来，这家公司每季度都创下骄人的业绩记录，常被认为是提升生产力、节减成本的模范。
在林肯电气的组织架构中，绩效评估是核心元素之一。林肯电气的绩效评估分为两个部分：生产数量和绩效排名。每一个部分是对每位生产线员工进行客观、量化的绩效评估，根据生产良品数量论件计酬。这种计件工资制使员工生产出符合标准的产品，从而赚取与本地劳工市场类似工作的工资级别。然而，只要够努力——有时甚至连午餐和休息时间都不停地做——员工就可能赚到两倍、甚至三倍的工资。更有甚者，林肯电气的政策规定，不可以因为员工赚“太多”的钱，就改变计件工资制。最后，只要在林肯电气工作两年以上的员工，每周至少保证都有30小时的工时。
第二部分是员工的绩效排名。这些排名是用来决定员工在红利中所占的比例，虽然每年红利几乎都会变动，但红利大致都等于给付的工资总额，即平均每位员工的年终分红能达到当年他的工资总额。此时，员工的绩效评估是根据他的可靠度、工作品质、产出成果、创意点子和团队合作等，且主要是由员工的直属主管来评估。
这里有不少值得我们琢磨的地方。其中执行者最应该关注的是，林肯电气的绩效评估制度是公司整体生产效率焦点的一部分。而公司运用客观、明确的绩效评估(产出数量)，以及另一较主观的方法(可靠度与合作度)——绩效排名，将这两部分的结果紧密结合起来，并通过公司的薪酬制度加以落实，以强化这个焦点。
这说明什么？说明执行评估不能仅仅从评估本身来考查，而且还需要将其置于支持、运用、整合这样的整合执行过程中。也就是说，我们需要将视野拓宽到执行的资源支持、执行运用的过程以及不同流程之间的配合关系等层面上。因为执行本身的难点就在于如何进行资源优化配置，如何将各流程进行有机整合并产生效益。
因此，单就绩效评估而言，评价绩效评估目的的最好方法之一是从股东、员工、组织等的不同角度加以考察。从员工的角度出发，绩效评估的目的主要包括以下4个方面：
●告诉我，你想要我做的是什么——也就是需要明确评估的对象和内容是什么；
●告诉我，我做得怎么样——也就是需要告诉员工评估指标的目标值和权重的分配； ●帮助我提高我的绩效——即需要发现取得高绩效的关键要素并不断进行相互沟通； ●奖励出色的工作业绩——即需要将评估结果与奖罚制度挂钩。(三)
如果从组织的角度出发，建立评估体系的最重要的原因之一在于，建设并树立起一种“责任原则”。在这一原则下，负有同样职能、职责但重叠的机构、岗位或团队，以及由此导致的“相互推卸责任，最终无人负责”的现象，将被杜绝或避免。因为那样情形下，组织或许也可以勉强运行，但成本居高不下，行动迟缓而且并不稳定。实事求是的、有执行力的领导者不会看不见这一点。而执行评估的目的之一就在于使组织成员都负起责任来，因此其相应的目标就是，在组织的每一层次上都将职责和义务结合起来，将责任和完成工作统一起来。只有最终的评估，才能告诉你，你的执行力如何；你执行的心态、角色和流程是否正确；你的执行，是成功了，还是失败了。
